培训体系建设规划ok

　培训体系规划建议书

　 一、 前言 为配合公司发展战略，分析公司培训体系现状，由人事部培训组为*****有限规划及建立适合公司现阶段的培训体系，以达到公司的要求及培训效果。**********公司以“培训是回报率最高的投资”为培训理念，以专业的态度，为公司各部门提供有利的培训服务。

　景 二、培训体系的建立背景 1.必要性

　 现代企业的竞争即是人才的竟争。构建、保持和提升企业的竞争力，除了要有规范的管理、完善的制度、还有赖于全面系统持续的人员培训。而实现全面和系统持续的人员培训，需要有一个完整的、动态的培训体系做前提和支持，这也是员工职业生涯发展的必备内容。

　在完善的培训体系中，整个公司的培训由脱产培训、工作辅导、员工自我学习发展三维构成。公司在不同层面，不同岗位及不同阶段有其对应的培训课程。人事部、各部管理层及各岗位的员工，都可以依据该体系，结合解决问题或改善绩效的实际需要来进行针对性的培训。

　2.培训体系的组成 培训体系的建立是根据公司的战略发展方向和策略制定出来的。支持员工综合能力持续开发的体系，建立在这个意义上的培训体系，应包括以下八个组成成分：培训的组织和机制、培训需求调查体系、课程管理体系、培训计划体系、培训师的筛选和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训效果评估与跟踪体系、培训预算控制体系。一个公司的培训体系具有上述八个部分，才可能按照公司战略意图运作自如。

　三、 、********* 有限公司培训体系介绍 我们 倡导的培训理念是：

　培训是回报率最高的投资  培训是企业和员工共同发展的需要；  培训不是企业成本是人力资源投资；  培训必须达到实际工作改进的效果；  人力资源培训工作不是某一个部门的工作，是企业所有员工必须参与的日常工作之一，培养和指导下属是部门负责人的主要工作职责之一。

　我们的 培 训原则

　 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。

　 主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。

　 三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。

　 多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

　四 、 实施案 方案 针对公司培训现状，让培训真正落于实处，使培训工作与公司经营战略相结合，不仅提升员工知识建议书目录 1. 前言 2. 培训体系建立背景 3. 培训体系介绍 4. 实施方案 5. 培训体系建立达到的效果

　技能、行为心智模式，更应为公司人才储备/开发、企业文化的形成，提供有利的支持，特提出以下培训体系规划实施方案：

　1. 培训体系 骨架图( 犹如高速公路上行驶的列车) 公司培训的运营体现在四大部分内容：培训相关制度、讲师管理、课程开发与管理、资源调配与管理，而这四大部分将体现在三个层面：运作层面、资源层面及制度层面。

　1.1 运作层面即培训四步曲：培训需求调查、策略与计划、组织与实施及培训评估与应用，培训的开展将始终围绕此四步循环运作，并持续改进； 1.2 资源层面即培训的开展所必需的资源支持，如培训知识/教材的提供、讲师的授课、学员的参与及培训现场环境的营造、设备的提供； 1.3 制度层面是培训运作、资源提供有序进行的保证，培训工作才有效地得到规范控制。培训相关制度包含：培训管理办法、内部讲师管理办法、培训教材/资料管理办法、培训信息管理办法、培训费用管理办法、员工外部培训管理办法等。

　2. 培训体系组成 根据培训流程及各相关要素，****培训体系由八部分组成，分别为：2.1 培训的组织和机制、2.2 培训需求调查体系、2.3 课程管理体系、2.4 培训计划体系、2.5 培训师的筛选和内部培训师培养体系、2.6培训资格审查与报名体系、2.7 培训效果评估与跟踪体系、2.8 培训预算控制体系。具体如下：

　2.1 建立培训管理委员会

　 培训体系的建立是一个不间断持续改进的过程，需要公司高层的支持与各部门的全力配合，而培训管理委员会，就是站在此种目的上而产生。由苏小姐担任顾问，公司副总经理、行政人事部副总经理、生产董事担任培训总委会，人事部及培训组担任统筹，各部门负责人为委员，并由各部门指定一名管理或文职人员做为兼职培训联络员 [即从公司高层领导向各部门纵向展开]，具体架构图如下：

　培训管理委员会职责权限划分如下：

　顾问：辅导培训目标及培训策略的制定。

　培训总委会：培训体系运转策略下达，培训体系健全指令的下达，培训计划、方案、总结、费用的核准、培训讲师评估。

　统筹：根据总委会的指令，主导全厂培训需求调查并分析、制定培训计划/方案、组织培训实施、培训效果评估及总结、培训讲师开发与管理、培训设施/费用调配与管理，并随时向总委会汇报。

　委员：所在部门培训策划、培训报名下达/人员筛选、人员培训安排、讲师推荐，下达培训安排指令。

　培训联络员：配合委员组织部门报名、培训通知等文职工作。

　2.2 培训需求调查体系

　 所有培训都是站在培训需求的基础上展开。因此，培训需求务必做到全面性，收集各方面信息并详运转层面 制度层面 资源层面 讲师 体系 课程 体系 学籍 管理 设施 设备 机构 管理 列车 公路 路架 需求调查 组织与实施 评估与应用 培训流程制度 培训资源制度 费用 管理 策略与计划 内部讲师制度

　细分析，重视培训需求的精准寻找，确定培训需求才是培训之本。

　培训需求分析模型如下图，以员工知识、技能、态度做为培训需求根本，考虑企业与员工个人兼顾，企业战略目标与员工职业生涯规划相结合、岗位任职资格与员工绩效评估相辅，考虑到员工过去的工作表现、现阶段水平、将来的发展需求，公司异常、紧急、正常状态下的需求情况（即三种时态及三种状态）。

　培训需求分析模型

　培训需求调查将由人事部培训组主导，于每年 11 月底向各部门发出调查，并由各部门根据员工岗位任职素质能力模型(任职资格与现员工的差距)、部门人员储备等因素识别培训需求并提交，再由人事部培训组收集各需求信息并围绕公司战略目标，得出培训需求分析报告，报告则做为来年培训策划及培训计划制订的最主要依据。[具体操作指引将另文详细列出。] 2.3 培训计划体系 培训计划分“公司级”培训计划、“部门级”培训计划。“公司级”培训计划为公司层面上的培训项目，至少两个或以上部门共同培训需求或由人事部统一组织安排的培训项目将列入公司级培训，由人事部统一制定培训计划及组织实施；“部门级”培训计划即为公司各部门根据自身岗位需要单独制定的培训计划，该计划由部门自行安排，人事部有督导其实施的权限。

　年度培训计划即是培训需求调查最直接输出的结果，将于每年 12 月下旬由人事部审核并经公司领导核准后向全厂公布，并才为公司来年培训开展的主导依据。

　2.4 课程管理体系 只有开发具体针对性的培训课程，并不断充实与更新，才能持续满足企业培训活动的需要，课程体系依系统性、多样性、针对性的原则。

　2.4.1 根据岗位层次分类------  中高层管理人员培训。参训学员以主管/主任级及以上管理人员为主，培训内容侧重于管理技能方面的培训，例如目标管理、战略策略、团队建设、执行力、体制建设、人力资源管理等；  基层管理人员培训。参训学员以基层管理人员(班组长)为主，培训内容侧重于基本管理技能方面的培训，例如沟通技巧、执行力、业务技能…  技术类。参训学员以技术人员(工程师、技术员等)为主，培训内容侧重行业内岗位技术知识…  文职人员培训。参训学员以文职人员(工程师、技术员等)为主，培训内容侧重礼仪、公文处理、沟通技巧…  员工培训。参训学员以普通员工为主，培训内容侧重员工心态、厂规厂纪、多岗位操作… 2.4.2 根据课程类别分类------  新员工培训类。即新入职或转入新岗位人员实施的培训，细分为新员工入职培训和岗位培训。a.新员工入职培训由人事部主导，给予最少不低于 4 个小时的培训时间，培训内容含：公司简介、企业文化、发展前景介绍、厂规厂纪、人事福利介绍、安全/健康/品质相关知识；b.岗前培训即为将要转入岗位的人员进行的岗位上操作技能知识方面的培训，由员工所在部门主导实施。

　培训需求企业战略目标岗位任职资格职业规划绩效评估客户反馈意见和建议 品质/安全/健康体系企业 个人过去现在将来过去现在将来异常紧急正常异常紧急正常

　 安全/品质/体系类。根据公司体系要求对员工实施的培训，由人事部主导并由相关体系负责的部门担任培训讲师，对相应岗位的员工进行培训。

　 特种作业类。应国家相关法律法规要求或公司高危等原因要求实施的培训，例如叉车司机、电梯操作人员、特别作业人员。

　 管理类。培训内容为管理知识方面的培训，例如团队建设、目标管理、执行力、部属培育等。

　 技术类。培训内容为技术方面的培训，例如印刷技术、IE 工业工程、QC 七大手法等。

　 素质技能类。培训内容为员工行为习惯素质、公司企业文化宣传等方面的培训，例如员工自动自发培训、做企业的主人、员工个人行为习惯等。

　 后备人才类。为满足员工的职业发展需要，给员工提供发展空间，同时，可能因部分岗位外部招聘的情况下，可开展后备人才的培训，并采用对培训合格人员综合调配政策来解决人力紧缺的问题。例如后备文员培训、后备组长培训、后备主管人员培训等。

　 应届毕业生培养。为及时输入新鲜血液，可每年有计划地从大中专院校中招聘应届毕业生，特别针对公司工程技术岗位中外部难以招聘到位的人员进行培养，该项目培训是站在人力资源发展战略的眼光上举办，不仅可以引入新的思维，提高创新能力，同时，亦可解决“偏离”岗位人员招聘难的问题。人事部每年底视需要向部门调查人力需求，并制定次年度应届毕业生培养计划，规划招聘的岗位、人数、学历及专业要求等，采取“师徒制”方式岗位培训为主，根据培养目标制定针对性的培训大纲，按大纲实施培训。

　课程体系结构图如下：

　 课程体系是培训开展的实质性资源，只有不断丰富培训课程体系，才可以为各部门提供相应的培训服务，课程体系亦应不断更新，以适应企业的发展。

　2.5 培训 讲 师的筛选和内部培训师培养体系 培训离不开学员，更离不开培训讲师，培训课程能否达到预期目标，最大程度的取决于培训讲师的知识、演讲技巧、工作经验…，课程体系的充实离不开培训讲师、培训活动的实施更离不开培训讲师、培训后效果的达成/知识的应用/问题的解答同样离不开讲师的参与，因此，讲师管理亦是培训管理中不可或缺的的工作。

　讲师体系包含：

　 外部培训机构筛选、评估、采购与管理 项目 流

　 程

　外部培训机构筛选

　  内部讲师筛选与管理 内部讲师采取自愿原则，以员工自发参与为主导，按《内部讲师管理制度》接受管理和考核，决定其留任与晋级等变动。内部讲师考核结果用于对讲师评级，按星数做为等级划分标志，初级讲师即一星级，每增加一个星表示往上晋级，最高为五星级。不同星级的讲师表示授课技巧等资历均有所差异，培训课程含量亦有区别，同时，讲师的激励措施也不等，管理流程如下：

　项目 流

　 程 内部讲师筛选与管理

　 2.6 培训资格审查与报名体系 公司级培训由人事部统筹安排，在开课前至少一周向培训委员会委员及培训联络人发布报名信息，由各培训委员组织根据培训报名表提交报名，报名人员首先由部门依培训方案审核参训资格，经部门初审后提交人事核准，特殊培训还需要提交“培训委员会”进行核查。

　经核准之人员列入培训班成员，再由人事部发出具体上课通知，各培训委员及培训联络人则通知学员准时参加培训。

　2.7 培训效果评估与跟踪体系 2.7.1 效果评估：为保证培训实施后达到预定的目标，同时，发现优缺点及时调整培训方案，培训结束后，人事部将视需要对培训课程进行效果评估。评估有反应层、学习层、行为层、结果层。评估因素从学员接受知识情况、能否将知识应用、培训大纲设置、讲师授课风格、培训后勤安排、培训设施等方面进行，另对学员培训，评估结果应用于之后培训策划调整并做为内部讲师星级评定的依据之一； 2.7.2 培训跟踪体系：培训结束后，对学员信息录入人事系统，部分课程将于培训三个月后向部门进一步跟踪培训效果，对于“后备人才类”、“应届毕业生培养”合格之学员，将列入公司人才库存，由人事部视各部门空缺人力需求综合调配。

　2.8 培训预算控制体系 每年度培训计划制定同时将做出年度培训预算，培训预算以推算法及定基计提法进行，推算法即以上年度培训实际发生培训费用为参考，依据次年培训需求推算预计将需要多少培训费用；定基计提法即

　 按上年度公司平均每月人数*东莞市每月平均工资标准的 1%提取。

　每年培训预算先采用推算法预算次年度培训费用额，但该费用额范围应处于定期计提法预算范围的5%偏差内。年度培训预算费用额做为 50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

　每月由人事部统计当时实际发生的培训费用，并整理呈培训委员会审核，经核准后予以支出，培训委员会需严格控制培训支出，并合理分配培训费用。

　五 、培训体系建立达到的效果：

　：

　 保障培训工作有次序、规范、高效地执行；  有步骤有计划的建立学习型组织，形成良性学习循环；  传递公司文化和企业价值观，推广新的观念、知识和技能；  有效地培养、留住人才，为公司储备高效的管理力量，从整体上提高核心竞争力；  实现员工职业发展规划。

　此培训体系 规划 建议书为初步建议， 将需要进一步讨论再 修订完善。

　。

　六、：

　项目人员构成与步骤时间安排：

　搜集 机构信息 机 构资质 审评 机构 能力 评价 合作业务洽谈 签订 合作 协议 机构信息入库报 名 /推荐

　初审 TTT培训 试讲 合格 星级评定

　新员工培训的目的是什么？

　新员工培训，又称岗前培训（或入职培训），是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。

　新员工培训教程收益——

　使新员工了解企业的绩效需要团队力量，而不是个人的英雄主义，企业团队是一个链条，任何环节出现松动都会影响最终的成果，从而每名员工应以集体利益为先，全面配合团队工作，通过默契配合使团队发挥最大效应。

　 新员工培训教程的目的在于帮助新员工尽快熟悉工作环境，认识公司文化，帮助员工提高个人素质，培养职业道德、敬业精神和团队意识，使员工由社会人成为公司职业人。新员工的培训内容一般首先要介绍公司概况，让新员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。另一个重要的培训内容是新员工的职位说明及职业必备，要向新员工详细说明<职位说明书>上的有关条款，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，接受新员工提出的问题并给予必要指导。

　新员工培训教程是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使新员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。但是，很少会有公司会告诉新员工在公司中最应该注意的是什么。新员工的家长多半会告诉自己的孩子要少说话，多做事，好好表现等。但是这些忠告，对新员工来说并非最为重要。对新员工该怎么做，以及如何做，确实需要有人指导一下。新员工培训教程的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。

　 然而，有经验人士在长期的培训、咨询过程中，发现很多企业对新员工的入职培训不够重视，培训体系不合理，还没有意识到良好的新员工入职培训是对公司人力资本投资的最佳方式。据此，他认为首先，我们要搞清楚新员工培训的目的：

　 1 1 、明确责任和权力

　对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。

　 笔者认为，新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。

　 这个部分的主要组成部分是：岗位内容(Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。

　 2 2 、统一核心理念

　新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。让员工融入企业的文化。不管什么背景、什么历史、在什么样的公司进来的，希望到这儿来，用强化的方式给他集训，让他一下适应公司的组织、文化，用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最强的一个目的。

　 为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，公司推出了《新进员工培训规范》，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。我听说，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。

　 3 3 、熟悉公司、提升自我

　新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。

　新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要;另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。

　3. 降低员工流失率。

　5.让员工适应工作，减少错误，节省时间。

　6.展现清晰的职位及组织对个人的期望。

　7.帮助新员工更快地胜任工作。

　8.增加企业的稳定程度。

　9.降低员工的抱怨。员工进来不受到关照，就会产生抱怨。

　新员工培训教程目的：

　——清晰职业努力方向，激发实现目标的牵引力； ——树立积极职业态度，孕育自动自发的内驱力； ——修炼必备职业能力，提升工作过程的执行力； ——强化情商管理意识，增强职业关系的和谐力； ——融入企业团队文化，提高团队结合的凝聚力； ——持续不断自我超越，打造职业品牌的竞争力。

　培训的目的和意义

　目前在激烈的市场竞争条件下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑，其中人才素质高低对企业发展发挥着不可估量的作用。在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。具体体现在以下方面：

　 1.职业培训能提高员工的工作能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时，培训使员工的工作能力提高，为取得良好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。

　2. 职业培训有利于企业获得竞争优势。面对激烈的国际竞争：一方面，企业需要越来越多的复合型经营人才，为进军世界市场打好人才基础；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已是不争的事实。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能(完成本职工作的技术)、高级技能(如怎样运用科技与其他员工共享信息、对客户和生产系统了解)以及自我激发创造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。

　 3. 职业培训有利于改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训使员工素质、职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。培训能改进员工的工作表现，降低成本；培训可增加员工的安全操作知识；提高员工的劳动技能水平；增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程；增强安全管理意识，提高管理者的管理水平。因此，企业应加强对员工敬业精神、安全意识和知识的培训。

　 4. 职业培训有利于高效工作绩效系统的构建。在 21 世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设汁(如工作团队的建立)。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的工作角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力；还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用互联网、全球网及其他用于交流利收集信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高效运转。

　 5. 职业培训可以满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。

　培训体系建设方案（草案）

　1 ．公司培训的定位：

　 在明确公司战略管理、运营协调、职能支持等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。

　作为公司本部的人力资源部，在承担公司本部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。

　基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部只能在逐步完善和强化管理水平和管理职能，建立公司的培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源管理。

　２．目标 2-1 推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台； 2-2 培养一批公司急需的中层管理者； 2-3 通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能。提 2-4 积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

　2-5 利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

　3 ．培训体系建设策略 3-1 第一阶段 3-1-1 制订并完善培训管理制度。

　根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立公司基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。

　3-1-2 建设培训管理团队。

　成立培训管理小组，开展对 HR 管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。

　3-1-3 组建内部培训师团队。

　制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。

　培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和 SOR 系统专业培训师。

　培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。

　确定新员工领带人团队。

　3- ２第二阶段 3- ２-1 丰富和完善课程体系。

　重点开发一线 SOR 员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。制订内容如下：

　由专业职能部门制订标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。

　引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有三种：

　派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程； 直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。

　外部购买光盘、书籍等形式。

　3- ２-2 开展新员工培训、后备干部培训、系统专业培训、管理培训等相关培训。

　3- ２- ３做好培训项目的策划和宣传工作。

　任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性，将针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作。

　3- ３第三阶段 3- ３-1 做好培训效果评估改进工作。

　为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

　４．培训体系框架 ４ ４- １培训组织框加

　为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制 4-1-1 一级培训机构为公司级：由公司人行中心负责安排的公司全体员工、子公司经理级以上职员（含经理）的培训，以及由公司人行中心统一安排的公司范围内的业务培训。责任人为公司人力资源部负责人； 4-1-2 二级培训机构为系统级：指由各职能系统安排的系统全体员工的培训，责任人为系统负责人； 4-1-2 三级培训机构为分公司级：指由分公司人行部门负责安排的分公司全体员工的培训。责任人为分公司人行负责人以上各级培训机构的负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与人力资源部和本部门经理沟通。

　4-2 培训内容框架 良好绩效的产生需要三个条件---知识、技能、工作态度----所以培训内容从围绕这三个专题展开，以为良好的绩效打下基础；共划分为六大模块：

　管理知识模块 后备干部建设模块（储备干部）

　岗位技能模块 新员工培训模块 企业文化及制度流程模块 学历提升模块 4-2-1 管理知识模块：

　针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理技能培训以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。

　4-1-2 后备干部队伍建设：

　此模块是基于解决公司未来发展需要的管理类人才，以 SOR 系统为重点。重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。

　4-1-3 岗位技能模块：

　不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。

　4-1-4 新员工培训模块：

　新员工在开展工作台前，由公司人行中心或子公司人行部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将通过领带人制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。

　4-1-5 企业文化及制度流程模块 为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系，实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。

　4-1-6 在职学历进修模块 根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员高层领导等参加针对对性的外派培训。以在职研究生课程内容为主。

　4-3 培训方式框架 各类培训结合我公司管理现状，在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。

　4-3-1 新员工领带人制度 新员工入职伊始，人行中心将安排入职领带人引导新员工快速进入工作角色，主管级以上管理人员才能具备领带人资格，领带人有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化、熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作。

　4-3-2 定期阅读+ 读后会谈：

　针对管理中存在的问题，规定在一定时间内阅读完指定的教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现的问题而确定）。读完之后针对工作中出现的问题写读后感想，并据此对工作中出现的问题进行分析并写出解决方案。

　4-3-3 视频/ 在线培训：

　公司人力资源部购买、更新培训视频教材：视频教材紧扣工作需要。

　公司人力资源部和系统负责人指定专人总部讲解，分公司即定时间内组织收看。

　在适当时间引进 E-leaning 培训系统。

　4-3-4 现场讲授：具有经公司人行部门认可的内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆的经验介绍等。

　4-3-5 职务代理：适用于重要岗位，为防备因人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位周边相关岗位。

　4-3-6 外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

　4-3-7 专题研讨：为充分次序公司内部经验，公司组织各职能系统对管理中存在的问题确定主题，组织讨论以帮助大家认识和解决问题。

　4-3-8 鼓励自主学习。为充分满足高员工的个性化培训需求，支持员工参加社会学习。根据员工作需求和自身职业发展，在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，大力支持他们参加社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面的各类专业或专项培训。

　4-3-9 把各种形式的会议与有关培训内容结合起来，根据情况设立主题培训内容。

　5 ．培训计划管理

　5-1. 年度培训需求：

　根据本年度公司发展方向和组织目标；参考上年度员工奖惩事件汇总和员工年度绩效考核情况；充分考虑公司培训体系的侧重点；结合重点员工的个人职业规划；编制本年度员工培训整体需求。主要采取两套办法收集计划信息：

　5-1-1：向员工开展培训需求调查：考虑到公司的实际情况，同时也从节约培训成本的角度选择：运用调查问卷、分析每季度的奖惩事件的方法产生培训需要。

　5-2-2 向各级管理者调查培训需求：考虑到公司的实际操作情况,为提高公司的运营效率,简化培训调查的程序;由各部门主管商讨决定员工的培训内容; 5-2 月度培训安排：

　基于我公司目前的管理现状，在年度培训计划的基础上，根据月度的情况及时作出调整。

　5-3

　 公司统一安排的培训信息将不定期在 OA 系统上公布，主要包括年度培训计划，月度培训和具体培训项目的通知等。

　6 、培训效果评估 ６ ６- １效果评估 6-1-1 新员工培训评估：从对培训的反应层面和知识的掌握情况及行为改善层面对其进行评估 。

　6-1-2 管理知识模块培训评估：从培训的反应层面、培训知识的领悟掌握情况及行为改善层面进行评估 6-1-3 员工梯队建设模块：从对培训的反应层面、培训知识的领悟掌握情况及行为改善层面进行评估 6-1-4 岗位技能提高的培训评估：从对培训的反应层面、知识的掌握情况、行为改善层面及培训后效果的改善情况对其进行评估 6-1-5 企业文化及制度流程模块评估：从对培训的反应层面、行为改善层面及培训后效果的改善情况对其进行评估。

　6-1-6 每次培训各相关部门应填写培训记录，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将有关记录、试卷或操作考核记录等交人事部门部存档。

　６ ６- ２参加培训积极性评价 因本培训体系尚处初建设阶段，对于参加时数尚无法确定。暂以按员工层级以培训积分的形式确定员工参加培训的积极性，并每季度进行汇总，年底低于总安排时数１０课时者，不得参加评优、工资晋级等的安排。

　7 、培训体系运行评价 7-1 培训体系运行计划评价：

　7-1-1 培训课程开发数量； 7-1-2.内部培训师数量与技能； 7-1-3.培训制度及人员体系完善状况。

　7-2 培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

　7-2-1 培训课程实施的数量； 7-2-2 员工素质及技能提高的程度； 7-2-3 员工满意度及士气； 7-2-4 员工工作行为的改变与工作效率的提高情况。

　通过以上指标的评测，来评估整个培训工作的效果。

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