“一长执两校”学校管理模式的理性分析

一直以来，教育公平问题受到社会普通关注。基础教育，是最应该体现教育公平的领域，因为它深刻地影响着个人的发展和国家民族整体教育水平和文化素质。然而，重点学校择校问题却一直影响着我国基础教育的均衡发展。

一、“一长执两校”管理模式的探索与实践

“一长执两校”是一种校际的深度联盟战略，是指让重点学校的校长一人担当两所学校的校长、法人，负责两所学校的教育教学管理。以北京市的相关政策为例，2008年4月，北京市东城区史家小学、东四七条小学在东城区教委的领导下结为“深度联盟校”。2010年7月，西中街小学、北新桥小学成为东城区深化学校联盟，探索“一长执两校”管理模式的第一批试点学校。史家小学是联合国教科文俱乐部组织的成员之一，学校有着悠久的办学历史，拥有丰富的教育资源和办学经验，而东四七条小学则是一所名副其实的打工子弟学校，学生大多是非京籍务工人员子弟，学校硬件条件较差，师资力量也有限。西中街小学是东城区重点小学，而北新桥小学却由于办学规模比较小给其带来了软实力的缺失。总体来看，这两组学校有着类似的特征。

在“一长执两校”这一学校间的深度联盟政策之下，史家小学和东四七条小学提出了“教育广场”概念，即建立一种基于资源共享促进学生成长的教育空间。在物理形态上，表现为共享的课程、活动、场馆等。在制度内容上，表现为联盟学校、学区制、蓝天工程等。在精神实质上，则聚焦为教育均衡、共享成长，两校在师资、课程资源、德育资源和硬件资源方面共享共进。通过上述一系列措施，史家小学的优质教育资源得到了深度挖潜，七条小学的固有教育资源得到了迅速扩充，从而有效提升了每个学生对教育资源的实际拥有率和利用率。

在深度联盟建设中，史家小学与七条小学拥有共同的校长和书记，并专门成立“联盟指挥部”负责调度两所学校的教育、教学、行政以及后勤工作。同时，两校的领导班子在学校发展规划、办公流程、相关制度等方面已经达成共识，并构建了管理共促、研训互动、质量同进、项目合作等深度联盟的长效机制。

二、“一长执两校”管理模式的制度基础

在我国，基础教育领域的学校内部管理体制为“校长负责制”，它是在上级主管部门的领导下，由校长全面负责、党支部监督保证、教职工大会民主参与的一种学校管理制度。我国中小学校长负责制是一种带有民主监督和民主管理成分的一长制，它的理论基础来源于一长制，是由列宁提出并科学论证了的社会主义下实行的一种领导体制，它是由一名长官享有组织的最高管理权、决策权等权力，并且负担组织的一切责任。

从“校长负责制”的内涵来看，校长对外代表学校，对内全面负责学校内部各项工作，也就是说，重点学校的校长在某种程度上是重点学校的一个标志，他对于家长、受教育者以及教师对学校的评价有着一定的影响。这些校长中很多有着丰富的学校管理经验以及先进的教育理念，并且管理着大量优质的教育资源。因此，由两所学校中优质学校的校长担任两所学校共同的校长，不但可以提升薄弱学校的美誉度，而且可以通过这种模式使薄弱学校分享优质学校的管理经验和资源，并提升其教育理念。

三、“一长执两校”管理模式的理论依据

1.一种新的学校战略管理模式

所谓战略，就是指一个组织所制定的关乎全局的计划，它的实质是创新。战略本质上是一个随着环境变化和组织自身的发展而不断建构的过程。战略管理的使命就是在较长的一段时间内集合优势力量最大程度消除或减少不确定性，逼近理想中的目标。

“一长执两校”的模式是一种深度的学校联盟战略。学校联盟战略是两个或两个以上的学校组织为了实现长远的利益，形成不同程度的联合体，从而共同发展的战略模式。该战略可以使学校之间优势互补，共享管理经验、优秀教师、校舍场地、资金和生源等资源，拓展学校发展的空间。

2.一种新的学校法人代表关系

“一长执两校”，作为一种深度联盟战略，与普通的联盟战略最大的区别就在于作为学校法人代表的校长同时代表并管理着两所学校，对两所学校负有法律责任。从教育法学的角度看，校长是学校的直接管理者和经营者，他应该掌握着校内机构的设置权、人事管理权、经费使用权、教育教学管理权、校舍校产管理权等一系列权利，而这些权利的合理运用都有可能缓解基础教育领域重点学校带来的教育公平问题。

3.一种对学校效能要求的回应

“一长执两校”的政策尝试体现了对于学校效能的重视。学校效能是指学校选择目标的适宜程度及实现学校功能的程度，是学校合理利用教育资源，实现教育目标，并能不断满足系统内其他各方面的要求，进而使学校及其成员和社会得到相应的发展的特征和有效作用。学校目标及功能具有多层次性和多元性，当前，教育公平是政府、社会、公众广泛重视的问题，在基础教育已经基本普及的基础上，由于人们的观念变化、社会发展多元化，社会结构分层，利益分层，长期的历史和政策原因，以及现在人们对教育的重视程度等原因，教育公平已经越来越成为学校不可回避的一个目标和功能，“一长执两校”政策即是对于这一学校效能要求的一种回应。

4.一种教育管理现代化趋势的体现

“一长执两校”符合教育管理现代化的趋势。20世纪80年代以来的教育管理现代化具有以下五个特点：首先，由重视学校功能管理转到学校的效能管理。这就是说管理的作用不仅仅是应该做些什么，而是要怎样做才能做得更好，更有成效。学校存在的价值不仅仅是能够招生，有教学实验室、教师，教师能够按时上课，更为重要的是如何充分发挥办学资源的效能，减少对人、财、物的消耗。其次，由重视各个职能部门的优化管理转到整体优化管理，以整体目标为依据，减少部门之间因利益矛盾而产生的整体“内耗”现象。第三，由重视对教育管理过程的监督和检查为主转到以激励职工的工作热情、责任感和成就欲为主的管理。第四，由强调教育管理规范化、标准化和制度化为主的管理，转到以权变思想为指导的，更加灵活多变的管理。第五，在教育管理方法上由重视行政管理方法为主，转到行政方式和科学手段相结合的方式。正是基于上述一系列教育管理理念、方式、方法上的转变，“一长执两校”这一灵活的管理方式才能应运而生。

5.追求最佳的办学经济效益

从教育经济学的角度考虑，“一长执两校”符合规模经济和范围经济理论。规模经济与范围经济本是经济学领域的概念，规模经济是指“考虑在既定的技术条件下，生产一单位单一的或复合的产品的成本，如果在某一区间生产的平均成本递减，那么就可以说这里有规模经济。范围经济是指单个企业联合生产两种或两种以上的产品时，其成本要比将它们分别放在不同的企业生产要节省，这种生产方式也被称为联合生产。现阶段我国优质基础教育资源较为有限，故更应该注重通过应用规模经济与范围经济的原理，有效地利用有限的人力、物力、财力，取得最佳的办学经济效益。

6.权变的组织形态与协作的组织系统

现代权变的组织理论认为，组织是开放的、有机的、权变的系统，它与环境之间存在着交换关系，要适应并在一定程度上改造环境。对不同的组织来说，环境是千差万别的，即使对同一组织，环境也在不断变化。组织总在具体的环境下运行，没有一种适用于一切的组织结构模式，只有根据具体情况采取与之相适应的组织结构，才能收到良好的效果。

社会系统理论将组织看作活动的协作系统，认为社会是一个巨大的协作系统，任何组织都是这个系统中的一个部分，而不是由有限成员组成的孤立系统，人与人、组织与组织只有在协作中才能发挥作用，一个协作系统的效率尺度就是它满足其成员需要，从而使他们为实现组织目标而奋斗的能力。结构决定功能，组织的结构决定了它的内部张力，在现阶段基础教育以教育公平为重要目标之一的情况下，开放、协作、资源共享的学校组织结构是基础教育领域的不二选择。

四、“一长执两校”管理模式的优势与局限

1.“一长执两校”模式的优势

“一长执两校”作为一种学校间深度联盟的新尝试，具有其特殊的优势，这在北京市东城区几所学校的试点中已有所体现，具体表现在四个方面。

首先，设施设备的共享改善了基础薄弱校师生的工作、学习条件，使学校快速发展。仍然以北京市东城区史家小学、东四七条小学的“一长执两校”深度联盟为例，通过联盟机制，史家小学的操场、游泳馆、图书馆、科技馆、录课室全部对东四七条小学开放，学生们在史家小学的运动场召开运动会，在科技馆开展实践活动，在改善了七条小学孩子们学习条件的同时，使相对弱势的非京籍务工人员随迁子女得以享受优质的教育资源。

其次，人力资源的共享，提升管理水平，使教师专业发展。史家小学与东四七条小学联盟以来，史小校长多次选派学校干部或市区级骨干教师到七小任教，他们给七条小学的老师们带来了全新的教育理念、宝贵的教学经验、最直接的帮助和支持。两校之间办学规模、办学条件、学生来源及他们家庭背景等方面的差异也给老师们的教育教学研究提供了丰富的内容，对两校教师队伍素养的整体提升起到了极大的相互促进作用。在此基础上，为了便于两校教师的沟通和交流，促进教师的成长，两校开放周计划工作全部相互开放，统一教研活动时间。

第三，课程资源、教育活动共享，使学生全面发展。课程资源中心的运行，为两校课程资源的共享搭建了平台。数学实验、英语阅读、家艺、茶艺、围棋等17门课程的自主选课、走校走班制教学、套排课表实现了两校学生共同学习。校本课程资源的共享，不仅为学生自主选修课程提供了可能，使更多的孩子享受优质的课堂，也为教师们相互学习搭建了切磋研讨的平台。由两校教师组成的教学与学习团队在探索课程融合的过程中，推进了两校三级课程整体建设，推动了课程改革的不断深化。

第四，提升了基础薄弱学校的学校形象。基础薄弱校也由重点学校的校长进行管理，并且两所学校进行全方位的深度联盟，这在很大程度上提升了薄弱校的学校形象，在办学理念、师资、学校硬件等各方面，“一长执两校”政策使基础薄弱校在学校知名度、美誉度和定位度方面有了很大程度上的提高，这一结果缓解了广大教育消费者对于重点学校的“择校热”，使教育资源得到了一定程度的均衡。

2.“一长执两校”模式的不足

任何政策都有一定的实施条件，对于“一长执两校”在基础教育领域的试点，现阶段主要呈现出了其优势的一面，但对其今后可能出现的弊端，其使用的条件与范围，以及进一步发展可能出现的问题，都需要进行理论上的思考。

首先，以其作为一种联盟战略的角度看，要处理好以下问题：

第一，缺少思想准备，贸然联手。贸然联手是指，对对方的利益要求不清楚，没有明确的契约，造成彼此猜疑，陷入被动。对于对方和自己的优、劣势没有分析清楚，合作抵消。对对方的管理层不了解，不能以诚相待。自己心理准备不足，期望过高，不能承受磨合过程中的矛盾。

第二，文化冲突。文化冲突主要包括管理模式、工作习惯、被管理者的权威意识、竞争心理、对于公平的理解和追求等方面的差异。没有彼此之间文化的沟通、理解、调适、磨合和重构，就不会有真正的联盟。

第三，缺乏信任。王安石在人的任用问题上说过：宁可艰于择人，不可任用而不信。选择联盟对象时应当谨慎从事，详细考察对方的优劣势、目的和诚信品质，而一旦形成联盟，就要在制度基础上互相信任和支持，并形成一套增强互信的机制，有了问题，不要互相指责，而要针对问题拿出办法去解决。

第四，独断专行。一些学校在联盟中优势比较大，可能会以“盟主”自居，免不了颐指气使，引发冲突。

第五，业绩风险。包括业绩失败和业绩高速增长两种风险。业绩不良，会导致管理层的争吵和分裂。业绩高速增长，也会出现争功争利，要求利益重新分配，或者强势成员打压弱势加盟成员，造成联盟分裂。

其次，从权力的授予和权力的行使角度来看。“一长执两校”后，优质学校的校长身兼两职，作为两所学校的共同法人代表，他对于两所学校的发展都负有不可推卸的法律责任，而教师资源的流动、硬件设施的共享、两所学校发展的规划、学校的日常管理等等都需要校长去统筹协调管理，工作量和责任都明显增大。因此，一方面在选择联盟学校的校长人选时，必须对校长各方面能力、素质进行全方位的考核，对被选人员进行充分的培训。并且，在选择联盟学校时，要考虑两所学校的办学规模、师资力量、硬件设施承载能力等一系列条件。另一方面，“一长执两校”联盟战略的实施条件以及其是否具有大范围推广的意义都有待进一步论证。比如：在教育资源较为匮乏的贫困地区是否适宜此政策，是否可以扩大这种深度联盟战略学校的数量，可以试想如果“一长执两校”变成了“一长执多校”，可能会影响学校与学校之间的良性竞争，并且很可能会引起学校内部管理上的混乱，故这一政策必然是有一定的适用范围和条件约束的。

再次，从教育行政部门的角度来看，对于“一长执两校”政策下的联盟学校和联盟学校校长应该在必要的监督、引导之下充分放权。作为一种政策尝试，只有给予联盟学校和校长充分的自主权才能观察到其政策效果，也才可以使联盟学校充分发挥各自优势，取长补短，交流沟通，根据各自以及联盟整体的各种情况作出相应的变化。当然，教育行政部门的监管还是必不可少的，比如对于联盟学校校长的授权范围和监督，如果联盟中优质学校的校长对于劣势学校采取消极的管理政策，就会极大地影响到“一长执两校”的政策效果，也会背离其促进基础教育领域教育公平的初衷，这时教育行政部门应该对其进行处罚。

均衡发展是治理择校问题的根本出路。必须多管齐下，综合治理，标本兼治，最终缩小学校发展差距，促进教育优质均衡发展，从源头上遏制重点学校择校问题的产生。

参考文献

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