2023年企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第三期综合管理文摘【通用文档】
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企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第三期综合管理文摘 （第三期） 目 录 认识知识管理 ............................................................................................. 1 协同产品商务（CPC ）在高科技制造行业的应用 ................................ 8 什么是产品生命周期管理（PLM ） ..................................................... 14 认识知识管理 什么是知识管理（Knowledge Management，KM） “知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。在 1988 年，他认为知识工人是构成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，因此目前还没有一个被大家广泛认可的定义。
APCQ（American Productivity&Quality Center，美国生产力与质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样能够帮助人们共享信息，并继而将之通过不一致的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助与进展支持人们进行知识交流的技术与企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各类知识的连续过程，以满足现在与将来出现的各类需要，确定与探索现有与获得的知识资产，开发新的机会”。
我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识与隐性知识。显性知识易于整理与进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的表达。实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统与充分培训。它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享与创新视为赢得竞争优势的支柱。假如一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，同时要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。
为什么需要管理知识 我们已经人信息时代演进至信息经济时代。人类关于信息技术（information technology，IT）的追求将持续不断，丝毫没有减缓的迹象。放眼未来，企业界正积极进展新的 IT 应用形式，比如供应链管理、电子商务、虚拟公司，与其他许多观念与办法，都是 IT 应用领域的新贵。现阶段有两项彼此影响同时互相矛盾的趋势：资料与信息的持续繁衍——就是信息内容与科技不断成长，不但没有减缓的迹象，甚至明显加速。知识的需求——就是需要精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。我们将信息经济时代的这种现象称之“信息烟雾（infosmog）”——就是资料过多而造成的瘫痪，也是我们要对知识进行管理的根本原因。
新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。下列三项为至关重要的竞争规则：
易于与业务伙伴合作：购买核心能力通常比在组织内部自行进展要容易得多。
管理专业人才流淌率：专业人才总是向最舍得出钱的老板靠拢。
分散决策权：唯有将决策权（与决策能力）交给前线人员，公司才能掌握商机，迅速响应市场与顾客需求。
总的来说，这三个原因正是近年来知识管理的趋势。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人使你的业务伙伴跟上你的产品、企业方式与要求的脚步，而你自己也一样要跟上他们的速度。
知识管理中应该注意的问题 1．将知识管理的任务分配给某个个体，如一位首席知识学习管理官员，或者者一个单独的部门；而知识管理没有成为一线员工与他们领导工作的一个关键部分。
2．建立一个“95％”的解决方案。公司应该利用今天成熟的科学工具，快速制定一个“全面的解决方案”，但是一位不成熟的用户就不能成功地利用现有知识去习惯特殊需求，新的工具就会更容易、更快速地传递错误的答案。
3．大家都明白学习的重要性，但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。在组织的角度来看，知识共享是有利于整个企业资源配置的，但从员工的角度看来，他们最关心的只是完成眼前的硬性任务而已。
4．公司将职业管理职责推委给个体。尽管今天的员工都积极地管理起他们自己的职业生涯，但是公司仍然需要共同承担此职责义务，与员工一起交流分享公司目标，教授员工如何掌握新的技能。
通常来说，知识管理项目的成功需要符合下列条件：
1．项目要与经济效益或者产业的价值有关联，也就是说，知识管理不能仅仅是一个摆设；
2．应将知识管理作为技术与组织的基础构件；
3．要建立标准的、灵活的知识结构；
4．要建立尊重知识的文化氛围；
5．知识管理要有明确的目标并加以描述；
6．要建立针对不一致目标的多重知识传递通道；
7．要有企业高层领导干部的支持。
根据以上几个方面，我们能够确定知识管理应该包含下列一些目标：使一个组织内的所有成员都能应用知识；确保知识在需要是是可得的；推进新知识的有效开发；支持从外部获取知识；确保知识在组织内部的扩散；确保组织内部的人员明白知识放在何处。
知识管理的特点 知识管理有如下四个特点：
1．知识管理是基于对“知识具有价值，知识能够制造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效的利用来提高个人或者组织制造价值的能力。知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用与存储。
2．关于企业而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视 为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握与利用知识作为提高企业竞争力的关键，知识管理把存在于企业中的人力资源的不一致方面与信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的进展服务，制造整体大于局部之与的效果。
3．知识管理不仅仅是最新的管理方式，而且代表了懂得与探索知识在管理与工作中的作用的新进展。这种懂得与探索的方式更加有机、全面。
当企业面对日益增长的非连续性的环境的变化时，知识管理是针对组织的习惯性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。
4．知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大，随着知识经济的到来，知识管理将遍及社会各个领域，它将使企业摆脱传统资源与资本的限制，获得新的竞争优势，因而具有强大的生命力与广阔的进展前景。
企业知识管理的两个方面：内部知识管理与外部知识管理 一个企业的知识管理要紧包含两方面的内容，即企业内部知识管理与外部知识管理。这两部分有机地结合在一起，共同构成一个企业的知识管理体系。
1 ．对企业内部知识进行编码 关于企业而言，明白是什么的知识（Know-what）是指关于企业事实方面的知识，比如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的要紧产品等等。明白为什么（Know-why）的知识是指明白企业生产的原理与规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等。明白怎么做的知识（Know-how）是指做某些情况的技术与能力，比如熟练工人操作机器的技术等等。明白是谁的知识（Know-who）是指在工作过程中，明白假如出现了问题应该请教谁。“明白怎么做”与“明白是谁”这两类知识存在于人的头脑中，不易被他人获知，也不易被编码。“明白是什么”与“明白为什么”这两类知识则能够依靠于信息技术与通讯设施对其进行编码化处理，使其成为可长距离传播的信息。
对一个企业而言，知识有几种存在形式：1、物化在机器设备上的知识；2、表达在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；3、表达在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识与存在于职员头脑 中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的进展也至关重要，但不易进行编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为能够交流与共享的显性知识的过程。
企业内部知识的编码包含编制质量操纵体系的质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等，将企业内部的隐性知识与显性知识最大限度的可视化，将隐性知识尽可能多的转变为显性知识，易于进行传播与汲取。同时，通过对企业知识的编码与使用，使企业的生产、安装、销售、服务等环节都处于受控状态，以保障产品质量，实施规范管理。
2． ． 对企业外部知识进行网络化 企业外部知识要紧是指存在于企业外部的、与企业经营有关的知识与信息，对企业外部知识的掌握与编码是企业习惯外部环境、利用外部条件的基础。随着知识经济的到来，企业边界日益模糊，企业能否做好围绕企业界面的管理与创新，特别是建立与管理好对企业进展至关重要的知识网络，将极大地提高企业面对竞争环境变化的反映能力。
企业外部知识网络是无限的，管理的核心在于能否有效运行并尽可能将知识内化到企业内部中，以保证企业内部与外部知识的系统性与连续性。企业外部知识的网络要紧包含专家网络、主管部门信息网络、供应商网络、经销商网络、合作机构网络、技术源网络等有关网络知识的开发，重点在于明确对企业有利的外部知识的范围，对其进行系统整理。
案例一：
柏克德公司（Bechtel）是美国一个具有百年历史的家族企业。自成立至今，已在七大洲 140 个国家与地区从事 2 万个建筑工程的建设。现有员工 4.1 万人，2000 年营业收入达 143 亿美元。该公司持续成功的秘诀在哪里？ 由于该公司实施知识管理，针对不一致类型的知识采取不一致的管理办法，进行强有力的专门领导，是知识管理能够取得最大回报的关键。由此能够得到启示：这种管理模式不但推动大型企业的长久进展，对中小企业打好知识管理的基础也不无裨益。
柏克德公司（Bechtel）把知识与经验看作企业的重要资产，投入资金加强管理。但是，该公司的经营预算非常紧张，一切知识管理计划都只能针对那些回报率最高的领域。
很快，这个工程建筑公司的经理们就发现，只有对企业的“复合型知识”进行优化管理，才能获得最充分的收益。那些具有多年工程建设工作经验的项目团队自然积存了大量的专业知识，遗憾的是，其中很多知识根本不为企业其他人所知。这些知识始终处于封闭隔绝的状态，他人难以接触，其利用率也就大打折扣。
柏克德公司目前正在努力地建立起一套基础设施，用以促进复合型知识的迅速普及，同时在这个过程中充分地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力非常有助于该公司为遍及世界各地的客户提供更加出色的服务。同时，公司要紧工程项目的收益率也有望得到可喜的提高。
柏克德公司的经验说明，促使企业中的人员做出正确决策是成功的关键。从表面上看，这只只是是下放决策权并建立决策责任制的问题。但更重要的问题在于，务必为人们提供制定正确决策所需的知识。
案例二：
当荷兰皇家飞利浦电子公司决定将其不一致类型的电子邮件系统统一起来时，所考虑的不仅仅是简化通讯技术，而是着眼于企业的长远进展，选择成熟的、具有可升级与规模增长潜力的技术。在飞利浦利用 Lotus Domino／Notes 建立起通讯中心后，能够充分利用已有的 IT 投资，从容地为分布在 60 多个国家的 10万多名员工提供各类群件应用程序，同时构建起基于企业内部网的知识管理系统框架。
如今，在飞利浦公司内部，拥有多种基于 Lotus Domino／Notes 的应用解决方案，从简单的群件应用到正在不断完善的知识管理系统，包含获得 2001 年Lotus 优秀解决方案大奖的平衡记分卡解决方案，公司主管人 Peter Geelen 先生认为：“使用平衡积分卡解决方案的目的，是把公司的通信策略深入贯彻到下属的 80 多个分支机构中，为全公司的 1 万多名经理人员提供各类高效率的工具，帮助他们共享知识、协同工作、监控过程与及时学习，有效地把公司的策略转化 成正确的商业行为。” 飞利浦公司先后部署了 Lotus 的多种产品，包含 Domino／Notes、Sametime、Domno．Doc、Quickplace、Domino Workflow 等，但这家公司的 IT 基础设施却颇为简单，全部统一到 Lotus Domino 基础平台之上。关于一家拥有 10 多万员工的大型企业来说，做到这一点确实需要足够的远见卓识。随着信息技术的进展，飞利浦公司的主管人认识到，他们在 1997 年建立的通信系统已经无法满足公司高效率通讯的需要，当时，飞利浦公司利用 26 个电子邮件系统为分布在世界各地的 600 个下属分支机构提供通信手段。当公司寻求改善这一状况的途径时，他们首先制定了建立统一通讯基础设施的目标，然后按照重要性的权重罗列出这个统一通讯基础设施所应该具备的特点，而名列前茅的则是系统的可升级性与规模增长的潜力。在对 Lotus Domino／Notes 进行全面测评后，飞利浦公司很快就决定，把公司的通讯基础全部迁移到 Domino／Notes 平台上。飞利浦公司副总裁Frank Butstraen 先生认为，Domino／Notes 不仅能够满足他们所需要的可升级性需求，而且它的规模增长潜力特别出类拔萃。
关于公司 10 万多名员工来说，使用一个统一的电子邮件基础设施，意味着他们务必放弃自己熟悉的旧系统去习惯陌生的新系统。这样的转换已经不仅仅是技术问题了，而更多的是文化方面的问题。为此，公司在帮助员工逐步习惯新环境的努力过程中，寻找出多种途径来降低由于系统转换所带来的不利影响。在促进通讯基础设施转换方面，飞利浦要紧推行下列三个措施：一是把信息技术的决策权下放到...