完善的工作计划

你也许听说过倍受推崇的“发明问题解决理论”(TRIz notion)，或是斯蒂芬·科维有关“立长志，而非长立志”的说法。很多人都制定自己的新年计划。只是那些能够坚持自己新车计划的人。一定是是将计划实现所需努力细化，分解为不同的阶段性目标加以实现的。这个道理同样适用于组织管理及其战略目标实现。

1969年7月20日，宇航员阿姆斯特朗成功登月，同时也标志着肯尼迪总统“要把人送上月球并使其安全返回地球”决策的巨大成功。美国宇航局(NASA)进过10年研究实验，克服无数技术难题，才使这项名为“阿波罗”的登月计划顺利进行，人类外太空旅行得以实现。事实证明，肯尼迪的决策对美国的发展产生了深远影响。阿波罗登月计划，带给美国人“希望和冒险的情绪”，带动了美国科技的大踏步发展，并使得航天工业成为了美国的支柱产业。“阿波罗”计划的出现与实施，在此后的十多年间催生了液体燃料火箭、微波雷达、无线电制导、合成材料、高性能电子计算机等一大批高新科技产业群体，并衍生出了包括航空航天、军事、通信、材料、医疗卫生，计算机及其它方面科技的多项应用技术成果，带动了整个美国科学技术的发展与工业繁荣。

很难设想如果肯尼迪没有这般雄心壮志，或是发射的仅是一艘“不载人”飞船，抑或飞船未能成功登月，这些科技成果现今能有多少问世。虽说世事难料，但有一件事是可以确定的一一如果人类未曾有过登月的“疯狂”设想，那我们将永远不会登上月球。

计划无处不在

为将人类送上月球，宇航局的科学家们将总统的决策分解为一个个更易实现的小计划。他们发现要想实现总统的决策，就必须时刻遵循“完善的工作计划”。

工作计划的概念并不新鲜。你也许还听说过倍受推崇的“发明问题解决理论”(TRIZ notion)，或是斯蒂芬·科维有关“立长志，而非长立志”(见《高效人士的七个习惯》一书)的说法。很多人都制定自己的新年计划，像是瘦身，努力工作、多花时间陪家人。我敢打赌，那些能够坚持自己新年计划的人，一定是将计划实现所需努力细化，分解为不同的阶段性目标加以实现的。

这个道理同样适用于组织管理及其战略目标实现。为了实现本企业的经营目标和发展效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。这些计划目标可被细分为具体的战略在未来2年、5年、甚至10年内实现，而这些都可以由方针计划管理帮你实现。

什么是方针计划?

Hoshin在日语中本义是闪亮的金属指针，引申为方针、政策、计划、目的等。Kai则是管理和控制的意思。Heshin和Kai组和在一起，在日语中有调校罗盘、核对指针的寓意，是一个源于日本的企业长期循环和管理概念。在管理实践中，Hoshin Kai亦被称作为政策展开(Policy Deployment)或方针规划(Hoshin Planning)。

Hoshln其实是一种管理工具，既可以用于“方针管理”，也可以作为“战略”和“细节”的沟通桥梁。“方针管理”或是“方针规划”活动是体现和实现高层管理意志的工具，可以帮助企业全面达到结果目标和过程目标：结果目标是诸如晶质、成本、效率、交期，士气、顾客满意以及公司目标、部门分目标等；而过程目标为系统建设、管理者培养等，包括建立有效跟进各部门工作的机制，建立科学的部门业绩考核机制，提升各级管理者管理能力水平。

方针管理源自1960日本企业的质量管理研究和实践，积极参与其中的企业有普利司通轮胎公司(Bridgestone)、丰田汽车公司(Toyata)、日本电装公司(Nippon Denso)、小松产机公司(Komats u)以及松下公司(Matsushita)。方针管理思想深受戴明的Plan-Do-Check-Act Cycle(计划一执行一检查一处理循环)，彼得·德路克(Peter Drucker)的目标管理(Management by object)，裘兰博士(Dr，Ju ran)的管理研究，以及通用汽车公司所提出的新分割概念等理念的影响。1970年中期，方针管理已经为日本社会广泛接受。1970年晚期，方针管理上升到理论水平，第一本介绍方针管理的书作问世。1981年，第一个关于方针管理的研讨会在日本举行；1988年，日本标准化协会出版了一系列关于方针管理实践的书籍。也是在1980年，方针管理理念漂洋过海，传人美国。惠普公司(Hewlett-Packard)、宝洁公司(Procter&Gamble)、弗罗里达电力与照明公司(FIorida&Light)、英特尔公司(Intel)以及施乐公司(Xerox)等相继推出自己版本的方针管理。

在企业的生产管理过程中，方针管理同时应用于两个层面：

1)战略规划层面(StrategicPlanning Level)，即通过方针管理，那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规划。这些目标在企业内部被称为“突破性目标”，它们至少要在2-5年内很少有变动，它们着眼于企业绩效的重人该进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革。

2)日常管理层丽(Day-To-DayLevel)，任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上，企业为了实现那些“大”目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动，并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些“业务之基”实施监控。籍此，流程操控人员才能做到实时修正和持续提高。

这样一种双管齐下的方针管理(Hoshin Kai)法，被认为是TotalQuality Management(全面质量管理)的有力支柱。方针管理也可以被认为是戴明循环(Deming Cycel)的基础。企业通过一种被称为“年度计划表(APT)的工作程序，对既定的方针政策自上而下依序展开。然后，企业各部门据此制定自己的政策、目标和行动计划。企业对APT进行周期性(一般为每月)评估，找出实际结果和政策计划的任何差别，并进行原因分析，然后制定修正方案，进行修改和完善。

管理差异

除工作计划外，方针计划提供诸多优于传统目标管理(MBO)的计划措施。MBO的计划通常是自上而下执行，而忽略了对企业其他部分的投入。因此，该计划可能不切实际，过于笼统，或无法施行于普通员工。通常情况下，部门主管被束缚在各自领域的年度目标责任中，而导致目标实现的各部分脱节，企业的整体发展严重受阻。

相反，方针计划着眼于年度政策和中长期政策来制定公司基本理念和质量政策，及时沟通以便方向性政策向目标性政策转换。目标展开好比玩一场“传接球”(Catch-Ball)游戏——政策目标最终敲定之前，在高管和中层经理之间，要像“传接球”一样，有一个向前和向后的交流沟通，对政策草案进行充分讨论。最重要的是，该计划围绕着一个统一的构想，这意味着每一项战略目标都以实现统一构想而存在。因此，每个人都着致力于实现“关键的少数”目标，而非“广泛的众多”目标。

方针计划可为任何行业、任何组任何提供战略规划方法，有利于企业将注意力集中于少数重大目标，通过沟通共享组织战略愿景。而组织上下的广泛参与，会产生协同台作、朝向突破性组织目标努力的工作氛围，从而鼓励和促进各业务功能区之间的合作。执行过程中的严格监督，有利于迅速反馈，及时修正，计划过程因此可以不断改进和提高，并对前一个计划展开过程中出现的问题，给予高度重视和深入分析以加深组织学习。此外，战略计划具有系统性，从而使各计划在内容格式上具有高度的同一性。

虽然无法助你预测未来，但方针计划将使企业拥有完善的发展构想。

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