浅议施工企业成本管理及改进

摘要：本文结合国有施工企业生产经营的特点，以笔者所在建筑系统施工企业为例，对成本管理的现状及其成因进行分析，提出了在市场经济条件下如何强化国有施工企业成本管理和解决相应问题的对策，以适应施工企业市场竞争的需要。

关键词：施工企业；成本管理；现状，关键问题；对策

成本费用的发生会导致企业经济利益的流出，必定降低企业的经济效益，因此，是否能够控制管理好成本就成为能否实现企业经济效益最大化的关键保证因素，成本管理也成为当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前国有施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，大多实行的仍是原来的粗放型管理，直接影响到了企业的生存和发展。现阶段只有增强成本意识，完善成本管理体系，重视成本管理制度的建设，对成本实行全员全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。

一，施工企业成本管理的重要性

1　加强施工企业成本管理是企业发展的基本要求

在市场经济条件下，建立现代企业制度，树立百年企业观念，提高企业市场竞争能力是任何企业都必须面对的问题，建筑企业也不例外。而成本管理，是企业管理理念中最基本也最重要的组成部分，也是提高企业竞争力的重要手段。如今，市场的竞争越来越激烈，高成本企业必将失去其原有地位，相应地低成本企业因其成本较低，产品价格也就低廉，必将占有更大的市场。所以施工企业要想更好的生存和发展就必须加强成本的管理，牢固树立“节约一分钱，就增一分利”的成本观。

2　加强施工企业成本管理是企业增加盈利的根本途径

企业财务管理的目标是实现企业价值最大化。企业价值较多地体现在企业净资产和净利润的增加。利润的增加无非是“开源节流”，所以，节流是增加企业利润的直接途径之一。在收入不变的情况下，降低成本可以使得利润更快的增长；在收入下降的情况下，降低成本也可使利润上升，对于施工项目乃至施工企业而言，作好成本管理也是提升盈利能力的根本途径。由于行业的特殊性，施工企业或者施工项目的标的金额及流转金额都非常大，故成本管理、成本节约对企业管理来说，具有更加重要的现实意义。

3　成本管理是贯穿于施工企业运营的主线

对于施工企业来说，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，施工项目从承接一安排一实施一完工一竣工交接全过程，每个环节都离不开成本的精细管理。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，这些与项目施工过程是一一对应的。

二、施工企业成本管理的现状及分析

1　责权利相结合的成本管理体制尚未完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

重要原因就在于较多情况下，项目经理部成本中心目标发生了位移。企业理应是利润中心，而项目则是成本中心。但是，目前有的项目经理部却以部门利益为中心，其小团体利益直接左右到企业整体的运营状况，当项目利益同企业主体利益发生矛盾时，项目部总想多截留一些利润，从而变相成为企业中的“企业”。利益的冲突同时引发了企业内部经营目标的分裂，项目经理只管产值，不管成本；企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，造成项目管理只开花不结果，成本管理问题越来越多。

2　建筑企业成本管理在观念上存在缺陷

(1)建筑企业成本管理存在短期行为

建筑企业往往规模大，承担的项目周期较长。在经营权与所有权分离的情况下，管理者的流动_生较强，他们对企业的责任期相对较短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，只会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

(2)条块割裂，没有形成“全员成本观念”

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但生产成本的管理却被放在了一边，无人理会。其实项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会导致保证了质量的同时却增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，超标采购优质高价材料，即使在材料使用过程中没有一点浪费，成本依然会居高不下，起不到降低成本的作用。

3　在技术层面，成本管理的手段与措施不力

(1)没有处理好工程质量与工程成本的辩证统一关系

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于单一的强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但同时也增加了相应的施工成本，以至于企业预期效益不能实现，资本积累不能达到预期效果；而项目经理部则是片面追求经济效益，忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量跟不上，可能会增加后期返工维修成本，这样既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响。

(2)施工组织设计缺乏科学性，在控制成本方面作用不明显

现行的施工组织设计在编制上，并没有科学地把工期、成本、工序很好地结合(虽然名义上是结合起来的)，却是人为地把生产、技术、经营三个方面割裂开来，把施工组织设计编制工作归为技术人员单方面的事情，从而弱化了设计的指导作用。施工组织设计不能得到很好的协调，造成实际操作的随意性较大，整个施工过程管理混乱，缺乏合理性和科学性，从而导致施工效率低下，施工质量不高。

(3)施工过程中的成本管理方法不健全或未得到很好执行

一方面，由于技术的原因，导致“无效成本”上升。在施工阶段，成本主要是直接用于工程实体的消耗和间接用于工程实体的消耗，其成本控制的期间长、内容多而且情况复杂。另一方面，建筑企业对于材料的管理，也存在着较多的问题。由于材料费用约占整

个建筑项目工程造价的60％—70％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。建筑项目在材料购置和管理方面增大成本的主要因素包括：材料购置不规范，造成资金浪费；建筑项目自身没有制订严格的领料用料制度，造成失窃严重；建筑材料无序消耗，造成浪费严重；在施工中下料计算不准确，造成损耗率超标等等。鉴于此，加强材料管理必须贯穿于建筑项目施工的全方位和全过程。

4　项目管理人员素质有待提高

建筑业是我国的支柱产业之一，而目前我国建筑业管理水平却相比于国际先进水平仍然存在着不小的差距。特别是项目管理人员素质偏低，远不适应形势需要，虽然实行项目经理取证上岗制度已经多年，培训了一批项目经理，但目前持证上岗的项目经理还不能满足项目施工的需要。我国目前多数项目管理人员只达到了50％的要求，要么是从工人岗位上聘来的经验者，要么是近两年大中专毕业的理论者，尤其是项目管理的一些专业性岗位，如预算员、技术员、施工员、材料员、劳资员等“八大员”不少人都达不到素质要求，造成项目管理各环节多多少少存在一些漏洞和问题，这样难免会造成管理的粗放，导致成本的上升。

三、施工企业成本管理对策

1　建立健全施工企业成本管理机制

(1)健全成本责任制与项目成本控制制度

成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的目的，而企业内部经济责任制，又是成本控制得到有效实施的重要保障，落实成本责任制是项目成本进行有效控制的关键。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对经常发生的各项费用应分别建立有效的控制制度。

(2)正确处理好企业与项目经理部之间的定位关系

项目经理部本应是由企业(总公司)授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门，其定位应该是施工企业内部一个纯管理性的组织，在企业管理体制中处于基础地位。所以项目部应把属于企业经营的职能上交公司，从而使项目经理和班子全体成员的主要精力放到施工现场的管理上来，对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责。

施工项目管理是以工程项目为对象、项目经理负责制为前提、施工图预算为依据、创优质工程为目标、经营责任书为纽带，最终产品的最佳经济效益为目的，实行以开工到竣工验收交付使用的一次性全过程管理。而建筑产品本身是单件产品，有大有小，结构不同，造型各异，这就决定了项目管理部必须是动态的、一次性的以及管理密集化的性质。具体操作形式上，项目经理是项目成本管理的第一责任人，核心是推行项目经济与管理责任考核办法，变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系，消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象，防止项目成本失控和企业效益流失。

2　改进成本管理观念是加强成本管理的前提

提高全员成本意识，以效益引导分配为落实成本责任、提高全员成本意识的重要手段。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一项控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。

3　采用先进的技术手段提高成本管理水平

(1)辩证地处理好工程质量与工程成本的关系

加强质量以及工期管理，在施工过程中严把工程质量关，各级质量自检人员要定点、定岗、定责的加强施工工序的质量自检，把管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，根治质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等大量的浪费从而加大工程成本的现象。

(2)做好施工过程的全面成本管理

实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。

①进行技术经济论证优化施工方案

在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。这些较好的施工方案在编制施工组织设计时，就应该有充分的考虑。

②做好材料采购与使用

按施工进度编制材料采购计划，明确主次、分清批次、有序购置，以免造成因巨额资金被积压占用而增大贷款成本，同时也避免大量材料积压在仓库，一旦遇到不可抗力造成合同变更就非常被动。特别是大宗材料如水泥、钢材等等，未购之前就要认真分析其价格走势，选择合适的购入时机或采用签订购货合同的方法，以降低成本；要找合格供货方，并尽量做到货比三家，大宗材料采购必须进行招投标。

在材料的运输、收料、保管、发料等环节制订相关制度，并且责任到人，以免造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃或丢失。

要加强材料管理，防止台账不清和账物不符材料的运收管发各环节要有监督检查机制，以免发生虚开材料进货发票等违法违纪行为，也可预防不法分子内外勾联从事盗窃活动。

③提高机械设备利用率

对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。结合施工方法，进行施工机械设备选型设计，确定最优化的机械设备使用方案。

④加强施工管理，节约施工管理费

在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支；另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的严格控制。

定期进行成本核算，随时掌握收集信息并与成本计划比较，对施工项目的各项费用实施有效控制，发现偏差则分析原因，并采取措施及时纠正，从而实现成本目标；使参与施工过程的各个部门、每一位员工都具有积极的成本意识，在施工的每一个环节中进行控制，实现全面质量管理。

(3)企业应采用先进的技术手段提高成本控制水平

比如利用建筑企业信息化平台，建立一套有效的成本即时化方法与流程，实行动态成本控制，以促进建筑管理水平和经济效益的提高。如引入“成本控制的即时化”，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。此外，还应加强工程质量管理和工期管理。尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

四、完善成本核算，提高核算准确性

首先，工程的财会人员要和工程技术人员根据施工组织设计和施工总进度表，制订出比较详细的资金运用表。计划内容包括：名称、规格、数量、单价、合计、总计，并要求以表格的形式和要附注一定的文字说明报项目经理，项目经理根据资金运用表和投标书进行审核，批准后才能使用。

其次，准确进行账务处理。记录、核算、报账企业工程成本会计一种重要核算手段。1，资金的使用必须要有计划。在流程与权限上，注意“三支笔”，财会人员才能给予报账。一支笔是经办人签名，第二支笔是保管人要签名，第三支笔是项目经理经审核确认无误后才给予签名。及时准确地进行账务处理，出具会计报表。

最后，工程成本的预计更注重于成本的计划。成本计划的编制要以相关资料为依据、过程合理、方法科学，对不确定因素要充分关注。企业应解决好项目成本计划和年度成本计划之间的关系，防止成本计划成为调节利润的工具。

五、结论

综上所述，施工项目管理是现代施工企业制度变革的重要组成部分，要摆脱传统管理体制的束缚，正确处理好项目经理部与企业之间的定位关系，明确企业以利润为中心，项目以成本为中心；企业要加强对项目的成本控制，不断优化成本核算机制。由于成本控制自始至终以不断降低成本为目标，因此，企业为了改善经营管理，贯彻执行经济责任，提高经济效益，就必须首先加强成本控制。

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