改善项目管理标准（征求意见稿）
Q/CRPBFNX 华 润 风 电 （ 海 原 ）
有 限 公 司 Q/CRPBFNX 2301.02.01 -2019
改善项目管理标准
2019-03-01 发布 2019-03-01 实施 华润风电（海原）有限公司 发 布
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Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 I 目
次 前言 ................................................................................. II 1 范围 ............................................................................... 1 2 规范性引用文件 ..................................................................... 1 3 术语与定义 ......................................................................... 1 4 职责 ............................................................................... 2 4.1 精益管理委员会 ................................................................. 2 4.2 精益管理办公室 ................................................................. 2 4.3 生技部 ......................................................................... 2 4.4 办公室（综合）
................................................................. 2 4.5 办公室（开发）
................................................................. 2 4.6 工程部 ......................................................................... 2 4.7 EHS 部 ......................................................................... 3 4.8 售电公司 ....................................................................... 3 5 管理活动的内容与方法 ............................................................... 3 5.1 本标准依据的流程 ............................................................... 3 5.2 项目生成条件 ................................................................... 3 5.3 项目立项范围 ................................................................... 3 5.4 项目立项 ....................................................................... 4 5.5 项目团队要求 ................................................................... 4 5.6 项目活动规范 ................................................................... 4 5.7 项目支持及过程管控 ............................................................. 5 5.8 项目结案及标准化 ............................................................... 5 5.9 改善项目成果评审和奖励 ......................................................... 5 6 重要风险识别与控制 ................................................................. 5 7 检查与考核 ......................................................................... 6 8 报告与记录 ......................................................................... 6 附录 A（规范性附录）
流程图 .......................................................... 7 附录 B（规范性附录）
表格样式 ........................................................ 8 附录 C（资料性附录）
带级项目分类表 ................................................. 13
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 II 前
言 本标准是按照Q/CRPBF 2301.01.02《企业标准编写规范》给出的规则起草。
本标准由华润电力控股有限公司北方大区宁夏区域公司（以下简称区域公司）管理提升与标准化委员会提出并负责解释。
本标准主要起草部门：生技部。
本标准主要起草人：张奇。
本标准审核人：范磊。
本标准审定人：白煜。
本标准批准人：李俨。
本标准由区域公司生技部归口管理。
本标准2019年首次发布。
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 1 改善项目管理标准 1 范围 本标准规定了华润电力控股有限公司北方大区宁夏区域公司改善项目管理的职责、管理活动的内容与方法、重要风险识别与控制、检查与考核、报告与记录等要求。
本标准适用于区域公司改善项目的管理。
2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。
Q/CRP 2301.02.02-2017
方针管理指引 Q/CRP 2301.02.02-2017
改善项目管理标准 3 术语与定义 下列术语和定义适用于本标准。
3.1
精益管理 精益管理源于精益生产。通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投 入，从而实现股东价值最大化。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同 时，把浪费降到最低程度。
3.2
六西格玛管理 ×是从全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系 列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛管理核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高 顾客满意度和忠诚度，六西格玛管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
3.3
精益六西格玛 精益六西格玛同时关注减少浪费和消除变异，是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的 综合方法论。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益管理与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
3.4
改善项目 是指为解决问题而进行的活动，包括精益项目（Lean Project）和精益六西格玛项目（Lean Six Sigma
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 2 Project）。是根据客户需求定义问题范围，并建立改善团队，选用恰当的方法工具，以数据和事实为依据为企业经营的关键议题提供最有效的解决方案。
3.5 项目带级 改善项目的带级与专家级别相对应分为黑带大师项目、黑带项目、绿带项目和黄带项目。精益项目的 划分主要从三个维度考量：财务影响、价值链、层级影响。三者的逻辑关系是“或”，例如黑带大师的项目，或者有大于500万以上的财务影响，或者影响某个产品的整条价值链，或者影响整个集团层级的规范/流程。带级项目衡量标准详见带级项目分类表（详见附录C）。
4 职责 4.1 精益管理委员会 ——负责批准改善项目的立项。
——负责批准改善项目的结案及变更。
——负责审定的年度重点改善项目。
——负责批准改善项目的评审结果。
4.2 精益管理办公室 ——负责改善项目的立项、备案、过程监督和评价。
——负责改善项目月度辅导的计划编制、落实辅导并进行效果评价。
——负责组织专业人员、财务人员对改善项目的收益进行审核确认。
——负责组织改善项目发布会，并对优秀改善项目进行奖励和推广。
4.3 生产技术部 ——负责部门内改善项目的立项工作。
——负责组织改善项目开展、计划实施、过程跟踪和评价。
——负责改善项目内部初审工作。
——配合精益管理办公室完成区域公司改善项目年度业绩指标。
4.4 办公室（综合）
——负责部门内改善项目的立项工作。
——负责组织改善项目开展、计划实施、过程跟踪和评价。
——负责改善项目内部初审工作。
——配合精益管理办公室完成区域公司改善项目年度业绩指标。
4.5 办公室（开发）
——负责部门内改善项目的立项工作。
——负责组织改善项目开展、计划实施、过程跟踪和评价。
——负责改善项目内部初审工作。
——配合精益管理办公室完成区域公司改善项目年度业绩指标。
4.6 工程部
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 3 ——负责部门内改善项目的立项工作。
——负责组织改善项目开展、计划实施、过程跟踪和评价。
——负责改善项目内部初审工作。
——配合精益管理办公室完成区域公司改善项目年度业绩指标。
4.7 EHS 部 ——负责部门内改善项目的立项工作。
——负责组织改善项目开展、计划实施、过程跟踪和评价。
——负责改善项目内部初审工作。
——配合精益管理办公室完成区域公司改善项目年度业绩指标。
4.8 售电公司 ——负责售电公司内改善项目的立项工作。
——负责组织改善项目开展、计划实施、过程跟踪和评价。
——负责改善项目内部初审工作。
——配合精益管理办公室完成区域公司改善项目年度业绩指标。
5 管理活动的内容与方法 5.1 本标准依据的流程 改善项目管理流程（见附录A图A.1）。
5.2 项目的生成条件 改善项目的生成通常有以下几种方式：
a）
上级单位下达的改善项目； b）
依据方针管理的相关要求和商业计划生成的课题项目； c）
公司管理层根据年度重点工作要求成立的课题项目； d）
年度方针的目标与以往实际情况相比差距较大，通过加强日常管理难以达成的； e）
KPI 指标运行过程中触碰红线； f）
通过对标发现存在差距，在可控范围内有较大改善空间； g）
大区、项目公司或部门认为存在重大改善机会的课题项目。
5.3 项目立项范围 5.3.1 成本降低类：作业方法改善，工艺流程改善，工器具或设备改善，物流改善，布局与配置方式改 善，以及节约能源，提升效率，降低消耗品用量，原材料替代等降本增效项目； 5.3.2 品质提升类：提高精度，降低不良率，提高内外部客户满意度等促进产品或服务品质提升的项 目； 5.3.3 管理提升类：优化管理界面与流程，缩短循环时间，提高管理能力和效益的项目，以及在商业模 式、市场、服务、行政、财务管理等方面取得突破或实现变革的项目； 5.3.4 不适合以改善项目形式展开的：
a）
不以解决问题为目标，为了“做项目”而成立的项目；
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 4 b）
问题原因清晰，已有公开对策或已有明确安排的事项； c）
和已有改善项目主要内容重复或相似的项目； d）
因异常原因突发的（查找出异常发生原因解决即可）； e）
一次要解决很多（目标太多，结果什么都很难完成）； f）
其他未通过审批的项目。
5.4 项目立项 5.4.1 改善项目立项需填报《改善项目立项登记表》（见附录 B 表 B.1 ）； 5.4.2 改善项目应经部门审核，通过精益管理办公室确认并报精益管理委员会批准后正式下达； 5.4.3 项目公司生成的改善项目应上报大区精益管理办公室备案； 5.4.4 各部门生成的改善项目应报区域公司精益管理办公室备案。
5.5 项目团队要求 5.5.1 改善项目组组长 改善项目组组长是改善项目的组织者和负责人，对其主要要求如下：
a）
负责制定改善项目活动计划； b）
组织项目组成员定期召开会议，并做好记录； c）
把握改善项目的总体进度、各步重点，有序推进； d）
对项目目标的达成负责； e）
负责项目的月度资料提交、报告编制与成果发布。
5.5.2 改善项目组成员
改善项目组成员是改善项目的实施和参与者，对其主要要求如下：
a）
积极参加小组会议及相关活动； b）
完成项目组长安排的工作任务； c）
主动学习掌握精益知识和方法工具； d）
结合自身专业提出问题和有针对性的改善建议。
5.5.3 精益管理内部专家（绿带）
精益管理内部专家是改善项目的支持者，对其主要要求如下：
a）
每位绿带专家应依据区域公司年度改善项目数量，选择改善项目进行辅导，原则上实行均分制； b）
负责对改善项目的立项进行审核，辅导项目小组制定评价标准与初始行动计划； c）
负责对改善项目活动开展过程的辅导，为活动开展提供精益管理工具与方法支持； d）
辅导改善项目成果标准化与推广。
5.6 项目活动规范 5.6.1 改善项目根据研究、解决问题的不同，项目小组应结合实际情况选择适合的方法路径。
5.6.2 改善项目的实施周期为 2 至 6 个月，少数特殊情况可以延长项目周期，原则上不应超过 8 个月。
5.6.3 改善项目活动按标准步骤分阶段展开，各个步骤应注意合理运用科学方法和手段，注重对数据的收集、分析与验证 。
5.6.4 改善小组每月至少应进行 2 次小组活动，会议由组长召集，小组成员到会率不得低于 85%。每次 活动均应将过程中的主要内容和成果如实记录，填写《改善项目活动记录表》（见附录B 表B.2），每月定期提交精益管理办公室备案。
5.6.5 改善小组应分阶段对项目实施情况及效果进行总结，形成 PPT 项目阶段报告。
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 5 5.6.6 改善小组应严格按照精益管理办公室下发各项资料提交日期进行提交项目资料，逾期未提交者按照区域公司精益管理相关管理办法进行考核。
5.7 项目支持及过程管控 5.7.1 精益办应充分调动和发挥内部专家的力量，监督组织内部专家开展项目辅导。
5.7.2 内部辅导专家应根据辅导情况做好辅导记录， 并将辅导内容、建议填写到《改善项目活动记录表》（见附录 B 表 B.2）中。
5.7.3 精益办每月应定期收集《改善项目活动记录表》，并以不定期方式实地抽查小组活动情况。
5.7.4 精益办应在项目实施过程中，根据项目选择的方法路径组织开展阶段评审，阶段评审安排可参考下表：
方法路径 第一阶段 第二阶段 第三阶段 使用八步法的改善项目 设定主题、现状把握、目标设定 要因分析、对策制定 对策实施、效果验证、标准化 使用 DMAIC 的改善项目 D（定义）、M（测量）
A（分析）
I（改进）、C（控制）
5.7.5 控股公司、北方大区重点监控的改善项目，各大区、项目公司应按要求上报月度开展情况。
5.8 项目结案及标准化 5.8.1 改善项目结案应填写《改善项目结案表》（见附录 B 表 B.3）。
5.8.2 精益管理办公室负责对公司项目结案的材料（包括项目立项登记表、活动记录表、结案表、项目报告等）进行收集、归档。
5.8.3 项目的财务收益需在改善项目 KPI 指标历史数据的基础上，结合改善项目小组所采取的有效措施进行核算，核算结果需经改善项目所属单位专业人员、财务人员和管理层审核确认。
5.8.4 申请结案的改善项目要做好标准化和项目成果移交，使改善成果固化，并做好相关人员的培训，受训者能完全掌握标准化流程、操作方法等。对于优秀的、有推广价值的成果可作为经验分享进行推广。
5.8.5 精益管理办公室负责组织对申请结案的项目进行结案评审，结案评审标准参见（附录 B 表 B.4 改善项目评价标准），区域公司内部评审通过项目上报大区进行评审。
5.9 改善项目成果评审和奖励 5.9.1 区域公司每年应举办年度精益管理交流和发布大会，评选优秀改善项目，并将优秀项目选送北方大区备案。对具有推广价值的优秀改善项目，组织学习并进行推广。
5.9.2 区域公司结合自身情况，根据项目的财务收益制定奖励方案，对取得财务收益的改善项目给予奖励，对取得较高财务收益或取得较好改善效果的项目给予 300 元至 1000 元奖励，对相应辅导专家给予 200元至 400 元奖励。
5.9.3 评审由精益管理委员会组织评审专家组，根据发布的改善项目实施情况和改善效果进行评审。评分标准见（附录 B 表 B.4）。
6 重要风险识别与控制 表1给出了基于本标准识别的风险及控制。
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 6 表1 管理流程风险识别及控制 流程目标/要求 关键步骤（编号）与描述 关键步骤 责任部门、岗位 风险事件 风险成因 控制措施 改善项目活动管理 每月定期收集《改善项目活动记录表》，并以不定期方式实地抽查小组活动情况 精益管理办公室 未能对申报材料进行有效审核；项目流于形式 审核不严格或未依据标准执行 明确审核责任，加强检查与考核 7 检查与考核 对本标准规定的管理活动进行检查与考核，考核内容如下表2所示：
表2 检查与考核内容 8 报告与记录 表3 给出了执行本标准形成的报告和记录。
表3 报告与记录 序号 名称 填写部门 保存地点 保存期限 1 改善项目立项登记表 项目小组 档案室 5 年 2 改善项目活动记录表 项目小组 档案室 5 年 3 改善项目结案表 项目小组 档案室 5 年 4 改善项目评分表 项目小组 档案室 5 年 A
序号 考核项目 考核指标 执行部门 监督部门 1 改善项目活动管理 项目小组是否按计划组织活动、月活动次数是否不低于 2 次 精益管理办公室 精益管理委员会 2 改善项目立项与结案 绿带及以上改善项目评审 通过率不低于 75%（基本值）
精益管理办公室 精益管理委员会
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 7 附 录 A （规范性附录）
流程图 各部门 各部门责任人 精益管理办公室 精益管理委员会 过程描述精益管理办公室（生技部）为本流程的归口归口管理部门。流程开始1.改善小组组长填写《改善项目登记表》 ，并提交至部门负责人进行初审。2.部门负责人审批立项申请。
3.精益管理办公室汇总申报信息，组织改善项目年度启动会。4.精益管理委员会对各部门申报项目进行审批。5.1改善项目小组依据项目活动计划组织开展项目，定期填写《改善项目活动记录表》并提交。5.2部门负责人监督项目实施情况，定期进行阶段性总结。5.3精益管理办公室协调内、外部专家资源进行辅导培训与支持。6.项目具备结案条件时，项目组长填写《改善项目结案表》。7.部门负责人审核结案申请。8.精益管理办公室收集项目结案资料，组织项目年度评审。9.精益管理委员会对各项目结案情况进行审批。10.1项目小组反思不足，进行学习改进。10.2部门负责人组织开展优秀案例的学习及推广。10.3精益管理办公室区域公司内开展优秀案例的学习及推广。11.精益管理办公室归档项目相关资料。流程结束。改善项目管理流程
编号 ：Q Q/ / CRPBFNX 2301. . 02. . 01- - 2019
华润电力北方大区宁夏区域公司 公司名称开始1项目申报2审批N3组织年度启动会4审批5.1项目实施 5.2过程监督5.3协调与支持5项目实施6结案申请7审核8组织年度评审10.2组织推广学习10.3组织推广学习11资料归档结 束Y10.1学习与改进10推广学习与改进9批准NYN 图A.1 改善项目管理流程图
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 8 附 录 B （规范性附录）
表格样式 表 B.1 改善项目登记表 B
华润电力 改善项目立项登记表
CR Power LSS Project Charter 项目名称：
项目编号：CRP.BFY-NX.XXX-2018 实施单位：大区/项目公司/部门名称 项目带级：
C
1 1 ． 问题陈述（Problem Statement）
D
2 2 ． 项目范围
E
3 3 ． 团队成员（Team Member）
组长 副组长 辅导专家 组员 姓名
部门
带级
F
G
4 4 、现状及目标（Baseline & Goal）
项目改善指标（KPI）
指标单位 指标现状 标杆值（理想水平）
目标值
H
5 5 、 项目周期（Project Cycle）
开始日期 20XX 年 X 月 X 日
结束日期 20XX 年 X 月 X 日
活动频率 1 次/周
I
J
6 6 、 项目 预期 收益（FEA）
A．财务收益（含计算公式）
B．非财务收益 指通过改善后，能用货币计算的经济效果。财务收益又分为直接财务收益（业绩/利润增长、提高售价或销量、降低成本、节省投资、减免利息等）和间接财务收益（提高效率、消除浪费、减少人力或设备成本、增加现金流量等）。财务收益以年为计算单位。
指改善之后，难以用货币来计算的经济效果，但对其它方面有了很大的改变，如：安全性提升、服务水平提高、企业形象提升等。
K
项目组长 主管领导 财务专员 分管领导 总经理
年
月
日 年
月
日 年
月
日 年
月
日 年
月
日
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 9 表 B.2 改善项目活动记录表
改善项目活动记录表
项目名称：
项目编号：CRP.BFY-YW.XXX-2018 实施单位：大区/项目公司/部门名称 项目带级：
1 1 、 基本信息
会议日期 会议时间 会议次数 20XX 年 X 月 X 日 15:30 16:30 总第 X 次
会议地点 记录人 XXXX 会议室
2 2 ．团队成员
组长 副组长 辅导专家 组员 姓名
部门
带级
3 3 ．出勤情况
小组总人数 出席人数 缺席人数 缺席者 出勤率
出席者签名
4 4 、 项目 进度
项目开始日期 20XX 年 X 月 X 日
项目结束日期 20XX 年 X 月 X 日
□ 设定主题 □ 现状把握 □ 目标设定 □ 要因分析 □ 对策制定 □ 对策实施 □ 效果确认 □ 标 准 化
□ 定义 □ 测量 □ 分析 □ 改进 □ 控制
□ 其他：
（ 请勾选当前进度项序号）
5 5 、 会议主题（简要说明会议目标，期望达到的结果）
6 6 、 发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）
张三：„„„„„„„„„„ 李四：1、„„„„„„ 2、„„„„„„„ 3、„„„„„„
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 10 7 7 、 辅导记录（记录专家的辅导内容、意见和建议）
8 8 、 会议决议（说明会议结论与工作安排）
序号 内容 责任人 计划完成时间 1
X 月 X 日 2
3
4
5
6
9 9 、 活动照片
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 11 表 B.3 改善项目结案表 华润电力 改善项目 结案表
项目名称：
项目编号：CRP.BFY-YW.XXX-2018 实施单位：大区/项目公司/部门名称 项目带级：
1 1 ．项目背景
2 2 、 项目周期
开始日期 20XX 年 X 月 X 日
结束日期 20XX 年 X 月 X 日
活动次数 X 次
3 3 ． 团队成员
组长 副组长 辅导专家 组员 姓名
部门
带级
4 4 、 目标达成情况
项目改善指标（KPI）
指标单位 改善前 目标值 完成值
5 5 、 结案陈述
对项目改善情况进行简单概述 项目实施中采取哪些措施，使用哪些方法工具，取得了哪些成效。
有哪些好的做法通过什么形式进行了标准化。
在项目实施中是否发现了新的改善机会。
通过项目获得了哪些经验，有什么不足。
„„„„„„„ 项目组长：
XXX（签名）
年
月
日
6 6 、 项目收益
A．财务收益（含计算公式）
B．非财务收益 指通过改善后，能用货币计算的经济效果。财务收益又分为直接财务收益（业绩/利润增长、提高售价或销量、降低成本、节省投资、减免利息等）和间接财务收益（提高效率、消除浪费、减少人力或设备成本、增加现金流量等）。财务收益以年为计算单位。
指改善之后，难以用货币来计算的经济效果，但对其它方面有了很大的改变，如：安全性提升、服务水平提高、企业形象提升等。
主管领导意见 财务专员意见 精益办意见 年
月
日 年
月
日 年
月
日 分管领导意见 总经理意见 年
月
日 年
月
日
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 12 表 B.4 改善项目结案表 评分项目
评分标准
高分
中分
低分
项目成效
20%
项目在指标改善、财务收益和管理提升方面取得的成效 处理了组织的关键业务问题 与组织的关键业务问题有关联 处理了不紧急或不重要的业务问题 5
4 3
2 1 1.项目 KPI 指标超额完成，超越标杆或潜在最佳值 2.项目 KPI 能保持在改善后水平，5 个月内稳定无波动 3.进行管理创新优化了流程与制度，效率提升明显或对提升安全与可靠性有较大系统性贡献 1.项目 KPI 指标完成预定目标 2 项目 KPI 能保持在改善后水平， 3 个月内稳定无波动，但经常有波动 3.进行管理创新优化了流程与制度，效率有所提升或对安全可靠性提升有一定帮助和贡献 1.改善项目 KPI 指标未完成 2.项目 KPI 未能保持改善后水平无波动，频繁波动 3.效率或安全可靠性提升无显著提升 10
9
8 7
6
5
4 3
2
1 财务收益＞300 万元 300 万元＞财务收益＞50 万元 财务收益＜50 万元 5 4
3
2 1 数据分析与
工具应用
30%
充分把握和分析数据，运用多种精益工具 充分利用事实和数据进行量化分析 利用一些事实和数据进行量化分析，但不充分 未能利用事实和数据进行量化分析 6
5 4
3
2 1 对问题进行了充分的分层或分解，有效识别了问题在分布上的偏差 对问题进行了分层和分解，但不充分，找出了问题在分布上的部分偏差 未对问题进行分层和分解，未能找出问题在分布上的偏差 6
5 4
3
2 1 针对偏差进行了原因分析，并对要因进行了验证 针对偏差进行了原因分析，但未对要因进行验证 未针对偏差进行原因分析，未对要因进行验证 6
5 4
3
2 1 充分选用合适工具来解决问题和支持目标达成 选用工具不充分，选用合适工具会更简单并更有效 使用工具较少，无法支持改善项目达成目标 6
5 4
3
2 1 工具使用正确 部分工具应用错误 多数工具使用不正确 6
5 4
3
2 1 项目成果
标准化
20%
对切实有效地改善措施进行总结和固化，并能进行跟踪和落实 1.对项目成果进行了移交，有清晰、明确的责任人，各项工作均有负责人、配合人。培训计划详细明确、可执行性强。
2.对于技术问题或难点，采用 OPL，灵活简便，易于操作推广。对受训人员的知识掌握情况有明确评估（如考试打分）
1.对改善成果进行了移交，主要工作有明确的责任人。培训计划较全面，但不够详细、可执行性不够强。
2.对于技术问题或难点，有部分采用 OPL，对受训人员的知识掌握情况有大概的评估 1.项目成果未移交，责任人不明确或者无负责人。培训计划制定的简单粗略、关键项目缺少、可执行性差。
2.对于技术问题或难点，没有采用 OPL，没有对受训人员的知识掌握情况做评估 10
9
8 7
6
5
4 3
2
1 1.通过制定标准化文件的方式固化了改善成果，将改善措施成功整合到日常工作流程中。
2.流程、表单或操作手册改善新增 3 项以上或修改 5 项以上 1.制定了标准化文件固化部分成果，有部分改善措施已整合到日常工作中。管理流程、表单或操作方法的改善对公司的关键业务、流程的改变和影响一般。
2.流程、表单或操作手册改善新增 1 项或修改 3 项 1.改善措施仅能作为参考/知识运用，未有效固化。管理流程、表单或操作方法的改善对公司的关键业务、流程仅有轻微改变和影响。
2.流程、表单或操作手册中没有新增或修改 5 4
3
2 1 1.有明确的跟踪检查措施，进行了定期跟踪。检查计划安排详细，检查负责人、时间、频次、检查项目、效果、考核等内容完善，可执行性强。
2.检查结果有明确的考核，起到监督落实的作用，检查记录内容全面详细，能清晰反映改善项目落实情况 1.有跟踪检查措施，但未进行跟踪。检查计划安排的内容简单粗略、关键项目缺少，可执行性差。
2.对部分检查结果有考核，起到了一些监督落实的作用，按计划要求完成检查次数，检查记录内容全面但不够详细，能反映部分改善项目落实情况 1.无措施，无跟踪检查 2.无考核记录。
5 4
3
2 1 突破与
创新
15%
改善措施突破了以往的做法 1.改善措施对业务运作的习惯做法（如流程、技术或系统）有重大变革或突破 2.改善措施能够建立起明确的竞争优势 1.改善措施对业务运作有一定的变革或突破 2.改善措施能在一定程度上提高竞争优势 1.保守的改善措施，对业务运作没有变革 2.改善措施只是微弱提升竞争优势 15
14
13
12
11 10
9
8
7
6 5
4
3
2
1 报告呈现
15%
报告质量与发布效果 报告资料架构合理，逻辑清晰，易于理解 报告架构相对较好，大致可理解 报告架构较差，逻辑混乱，难以理解 10
9
8 7
6
5
4 3
2
1 发布人对该项目有深入了解，能熟练回答提问 发布人对该项目基本了解，能回答部分提问 发布人对该项目不太了解，不能回答重要提问 5
4 3
2 1
Q/CRPBFNX 2301.02.01-2019 13
附 录 C （资料性附录）
带级项目分类表
黑带大师项目
黑带项目
绿带项目
黄带项目
财 务 收 益（火电）
>=500 万人民币 >=300 万人民币 >=80 万人民币 >=10 万人民币 财 务 收 益（风电、水电、光伏）
>=500 万人民币 >=300 万人民币 >=40 万人民币 >=10 万人民币 价值链影响
整个价值链 多个价值链环节 单个价值链环节 单个价值链环节 层 级 影 响
集团 控股 大区 项目公司 注：价值链举例：开发-设计-建设-采购-生产-销售
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