团队断裂带与新产品研发团队创新绩效研究
摘要：基于新产品研发团队这一临时性组织情境，探讨团队断裂带对新产品研发团队创新绩效的影响，尤其是团队快速信任和知识转移渠道在其中的情境机制。通过选取本土企业内98个新产品研发团队的团队领导-团队成员配对样本，运用层级回归分析对假设进行验证。研究结果发现，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间存在倒“U”字型关系，团队快速信任和知识转移渠道均显著调节这一非线性关系。即在团队快速信任水平越高或知识转移渠道越丰富的情况下，团队断裂带与新产品研发团队创新绩效之间的倒“U”字型关系越不明显。
关键词：新产品研发团队；团队断裂带；团队创新绩效；团队快速信任；知识转移渠道
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：
在当今这种日趋激烈的竞争环境中，企业需要快速的响应能力和持续的创新能力，新产品研发团队（New Product Development Teams）为组织管理提供了一种很好的应对当代竞争环境的柔性的、快速反应的管理手段，因此得到了越来越多的应用[19]。作为一种典型的临时性组织（Temporary Organizations）[7]，新产品研发团队是指一群不同技能的人员围绕一个复杂的创新任务在一定时期内一起进行新产品研发工作，对新产品研发团队而言，创新是其核心和存在基础。虽然新产品研发团队因其快速创新等特点被认为是最重要的创造性力量的源泉，然而，企业实践却发现，作为一种特殊的团队类型，新产品研发团队的成员结构以及技能专长更加趋于多样化和差异化，这些多重特征的共同作用使其在运行过程中往往比一般团队更容易出现团队内部分化的现象[23]，这种内部分化又进而导致团队被无形中分割成多个相对同质的子群。Lau和Murnighan借用地理学中地质断裂带的概念将这一现象描述为团队断裂带（Team Faultlines），并证实了这种由团队多样性引发的团队断裂带结构会对团队结果产生更强的影响效果[11]。但是，到目前为止，学界对于“团队断裂带是否对团队创新绩效有害”这一问题还不能给出很好的回答。一部分研究者认为团队断裂带结构会激化矛盾，有损信息交换，从而对团队绩效（包括团队创新绩效）产生负面影响[2， 11]。但有研究者却得出了相反的结论，他们认为团队断裂带能够更好地利用少数派的异质资源，推动团队内部学习，从而有利于提升团队创新绩效[15， 18]。研究结论的不一致除了研究样本、测量工具、理论模型等因素的影响之外，还说明团队断裂带与团队创新绩效之间或许存在某种作用机制有待我们深入探讨，但是学界对此的研究却刚刚起步，而聚焦于新产品研发团队这一临时性组织的相关研究更是少见[10，20]。
有鉴于此，本文的主要目的是通过实证研究探讨团队断裂带对新产品研发团队创新绩效的影响。具体而言，考虑到上述团队断裂带与团队创新绩效之间不一致甚至相互矛盾的研究结论，本研究推断和验证二者之间可能不是简单的线性关系而是一种非线性关系；除此之外，本研究还探讨存在于二者关系之间的情境机制，即团队快速信任（Swift Trust）和知识转移渠道的调节作用。这主要是因为，作为在临时性组织中出现的一种独特的信任类别，快速信任能够有效地促进临时团队中的知识共享和团队互动[4]，而知识转移渠道是新产品研发团队知识共享和转移的基础，这两种功能都可能会影响解团队断裂带对新产品研发团队创新绩效的作用效果。
1.理论与假设
1.1临时性组织理论
临时性组织理论最早由Goodman和Goodman提出，旨在帮助企业应对日益严峻的市场和管理挑战，这一理论体系之下的典型代表是临时团队[7]。临时团队是企业为了创造性的解决某个问题或完成某项工作而组建的临时组织，也被称为临时系统、临时群体、达拉斯组织等，典型的形式包括：新产品研发团队、短期科研攻关小组、市场策划小组、审计团队、消防救援队等。与常规团队相比，临时团队的优势在于其快速的反应速度、灵活性和资源整合能力[7]。除此之外，研究者们还探讨了临时团队和非临时团队的差别[13]：（1）从时限性来看，临时团队存在时间有限，而非临时团队假设存在是永恒的；（2）从关注核心来看，临时团队关注短期任务的完成，而非临时团队关注长期目标的实现；（3）从运行基础来看，临时团队强调团队合作，非临时团队依赖工作组织。
作为临时团队的一种典型形式，新产品研发团队体现了临时性组织的快速、复杂等特点，而且由于其低成本、高集中度等创新优势，得以在企业内部广泛应用。新产品研发团队的成员多是来自不同岗位，在成员结构以及技能专长等方面表现出多样化和差异化的特点，这种团队成员多样化的结构会让团队成员基于多个相似的特征（例如：年龄、籍贯、性格和价值观等）而分化为若干个子群，即团队断裂带[8]。值得指出的是，由于新产品研发团队是在短期内组建，关系结构尚未确立，因此引发团队内断裂带形成的特征可能更多地体现在人口特征和能力特征之上，而较少产生于关系特征。新产品研发团队内的断裂带一旦被激发，就会造成团队成员围绕个人或小团体各自为战，不乐意参与外部协作或分享知识等，这无疑有损于团队创新绩效。然而，目前学术界有关新产品研发团队的专门研究仍然较少，研究者多是从企业家导向、团队领导、团队结构等不同视角探讨管理新产品研发团队的策略[8，20，23]，但对新产品研发团队创新绩效的关注不多且缺乏相应的实证论证。
1.2团队断裂带理论
团队断裂带起源于团队多样化研究，最早由Lau和Murnighan[11]提出，用来描述由团队成员多样化特征的共同作用而引发的群体分化现象。社会分类理论（Social-Categorization Theory）和最佳差异化理论（Optimal Distinctiveness Theory）被认为是团队断裂带的理论基础。社会分类理论认为，人们倾向于根据某些相似特征（例如性别、年龄、民族、职业等）将人群分为不同类别，并基于此产生多个相对同质的子群，这些子群之间的差异或分界线即团队断裂带[11]；最佳差异化理论认为人们既需要与他人存在相似性，又需要保持独特性与个性，团队子群可以很好的满足这种需求，从而导致团队断裂带的产生[3]。在团队断裂带这一概念产生的初期，研究者普遍认为团队断裂带会导致团队内部发生分化，损害团队合作和沟通，进而对团队产出产生危害。但随着研究的不断深化，研究者发现团队断裂带能够促进不同子群间的知识交流与整合、增加团队内部的学习，从而对团队产出产生积极的影响。这说明，团队断裂带具有“双刃剑”的性质，需要深入探讨团队断裂带对团队产出的作用机制。但从已有文献来看，这方面的研究明显不足，相关研究多是停留在团队断裂带与团队产出的直接关系之上，鲜有研究涉及二者之间的机理问题。如果能充分了解上述问题，那么有效控制和利用团队断裂带问题将成为可能，这正是本文希望予以探究的主题。
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