工作绩效改进计划5篇
篇一：工作绩效改进计划
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[标签:标题] 篇一：个人绩效改良方案规模板
绩效改良方案 先生/女士：
在 20 年月日至 20 年月日的考评周期中，你的绩效结果未能到达任职岗位的要求。根据公 司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的缺乏及有改良的愿望，经公 司批准，给予你绩效及行为改良的时机。有关改良方案容如下：
一、绩效表现中存在的缺 乏：
二、原因分析与改良举措：
三、绩效改良方案 1、绩效改良期：个月，自月年日止。
行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：日期：20___年___月___日 直接上级签字：日期：20___年___月___日 人 力资源签字：日期：20___年___月___日 1 篇二：关于绩效考核存在的问题与改良措施 关于绩效考核存在的问题与改良措施 从 9 月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在局部问题：
一、 关于绩效考核的具体操作问题 阐述；
标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进展评分；
导致办公室无法核实工作完成情况。
1〕增加人事上的第三方监视，在绩效考核表上那么表达为增加“人事评分〞和“最后核定 分数〞两项，通过“人事评分〞对考核情况进展监视、核实考核成绩并给出评分；“最后核 定分数〞即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、〞上级评分“和“人事评分〞 三项加权平均取得；
2〕要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分〞和“上级评分〞的同时，须在“考 核情况说明〞一栏上阐述员工个人对应工程的工作表现概况，分数评定依据；
3〕对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成 率核算相应工程的评分，人事经理在评分时，进展再次核对；
4〕对于涉及各类报告、明细清单的考核工程，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应 的支持文件作为相关工程的评分依据。
5〕为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在 硬性指标的考核工程上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应 工程的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进展核算。
二、 关于具体绩效考核指标的问题 1 存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致 9 月出 现销 售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。
改良措施：1〕关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩；
2〕对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部 的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；
3〕对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销 售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；
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4〕对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开 通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售 业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩指标。
5〕对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡 的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。
2、库存周转天数指标：
存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转天数，导致相关被考核部 门 的人员此项指标无法核算考核分数；假设将该项指标改为库存周转率，那么无法无法 确切有效的反映商品的周转情况；
改良措施：由信息部和财务部沟通，必要时联系软件系统的工程人员，调整系统，增加该 项 数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。
3 存在问题：原指标设定为不良库存总金额的 10%，但被考核部门〔采购部〕对不良库存 的界 定不清晰，导致无法准确核算；且除历史遗留问题的不良库存外，在现在的正常 运营情况下，亦会不断产生新的不良库存；
改良措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商 品 清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理 1 万元的该类商品；另关于现正 常合作过程中出现的不良库存〔指临期、过期和长时间无动销之商品〕，每月须同时进展处 理，指标未每月处理 5 千元的此类商品；鉴于此，考核指标“不良库存处理率〞改为“不良 库存处理金额〞。
4 存在问题：原此指标的被考核部门〔采购部〕，均按部门的平均指标直接考核部门的每个 人，没有按个人的实际完成情况进展核算考核分数，导致无法考核个人工作的实 际情况，影响工作积极性；
改良措施：由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并 开 通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所 负责的场馆商品的动销情况。
5 存在问题：原考核指标对于客户丧失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时， 亦 没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算；
改良措施：1〕关于客户丧失：超过 3 个月无购物的客户，即定义为客户丧失；假设该类客 户 在 3 个月后又重新到我司购物，那么属于当月的新增客户；
2〕销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息， 包括客户名称、联系方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等；
由部门助理对信息库进展维护，相应采购人员进展情况跟进，并及时将跟进 情况反应至助理处维护数据库信息；
3〕关于此 2 项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。
篇三：工作绩效改良方案 工作绩效改良方案 篇一：员工绩效改良方案 员工绩效改良方案是指根据员工有待开展提高方面所制订的一
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定有关工作能力和工作绩效提高的系统方案。员工绩效改良方案通常是在主管的帮助下，由 员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改良 方案、绩效目标要求和具体实施方法等容达成一致。员工绩效改良方案的核心是绩效提高， 所以员工绩效改良方案一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改良方案仍没 有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，那么企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也 是主管帮助员工制订绩效改良方案和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改良方案一般按 照以下程序：
1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法到达企业的要求，其深 层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工 作要求和员工实际工作结果比照确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩 效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。
2.分析原因 员工绩效无法到达要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工 角度：可能存在能力无法到达任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以 及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题 并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据 提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：
不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要 做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过 员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改良 并不是所有的 绩效差距都要纳入员工绩效改良方案之中。一般来说，通过员工努力确定可以到达绩效改良 的工作才会纳入到绩效改良方案之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但 通过员工改变工作方法可以改良工作的容才会纳入绩效改良。
4.找出可能的方法 绩效改良 的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出假设干 可能的方法。
5.制订改良方案 首先要确定改良目标。目标的选取应该由主管和员工共同完 成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进展筛选，选取双方认可 的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改良方案分解为 假设干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改良方案。
6.绩效改良的实施、检查和新的方案 绩效改良方案一旦制定，主管和员工应该共同确保方 案的实施，员工应该按方案计真完成每项工作，并做好记录，主管那么应��
篇二：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定 有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员 工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计 划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高， 所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没 有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是 主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以 下程序：
1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次 的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求 和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每 月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。
2. 分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可 能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不 愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员 工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确 性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如 何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做 了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是 否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距 都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才 会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工 改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法 绩效改进的方法 应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方 法。
5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员 工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法， 方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤， 并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进 的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员 工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查 计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面 俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5. 绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项 员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常 工作，应保持足够的关注。
篇二：hr 必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划 (individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理 最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是 从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不 是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩 效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一 些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时 是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2. 主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进 计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管影响员 工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进 提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4.“smart”原则：绩效改进计划 是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则， 即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的 目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展 与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什 么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择 主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他 事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这 样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要 注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽 出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计 划的效果。
2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。
办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计 划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客 人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此 可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比 较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易 充分表达真实的感受。
3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备 好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、 绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须 对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人 的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩 效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不 是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工 具备的行为。
4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和 资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估 计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方 对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征， 本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经 常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要 如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人 认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效 期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听 到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来 可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的 方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项 内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目 有待发展 的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的
项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改 善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个 人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有 所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措 施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改 进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员 工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：
征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展 所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。
这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。
在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环 境。
5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须 在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的 管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力， 影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周 期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计 划 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场， 并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参 与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划 中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效 改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这 些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例 刘先生是 a 公司的销售主管，在 2009 年的考 核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前 不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟 见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管 角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是 很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩 效改进计划(见表)。
五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通 共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全 顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工 与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际 或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员 工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤 立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时 得到解决。
2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或 增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩 效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人 们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得 到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步 的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进 步。
3.适当采取处罚措施 在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务 繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动， 主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取 消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以
在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解 为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是 所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监 控和评估处罚后的结果。
篇三：制定绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计 划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公 平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之 后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：
改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则 1、重 审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺 点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可 能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易 出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改 进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四 个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个 要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知 道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作 的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管 去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较 易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福 利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动 态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改 进、保持、发展的作用。
篇四：绩效结果与绩效改进计划 战略绩效管理的根本目的并不是 对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是 面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩 效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企 业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。
（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工 作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制 度、工作经验等等。
（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包 括通用技能、管理技能、专业技能等。
（3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的 态度，如主动性、诚信、投入等等。
（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的 因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。
在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的 原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。
（1）有做这 方面工作的知识和经验吗？ （2）有应用知识和经验的相关技能吗？ （3）有正确的态度和 自信心吗？ （4）有不可控的外部障碍吗？ 表 7－1 绩效诊断箱 知识技能 态度外部障碍 通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是 其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一 定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进， 其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排 除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
篇三：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
工作绩效改进计划 1
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1、寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深 层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比 确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为 每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时 完成，延后时间大于 2 日。
2、分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻 找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通 能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等 主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现 问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时 提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等 原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；
不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用 等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮 助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3、决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一 般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到 绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工 造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩 效改进。
4、找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风 暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5、制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完 成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方 法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保
给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤， 并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的 绩效改进计划。
6、绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实 施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应 给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与 员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1、绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2、绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3、绩效改进计划要注明具体的时间。
4、绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5、绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是 安排工作。
6、绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主 管都应面临调整岗位的问题。
7、绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
工作绩效改进计划 2
一、制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成 共识，把握住五个基本原则：
1、平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种 相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成 功而制定计划。
2、主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所 从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工 的主动性，更多地听取员工的意见。
3、指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和 业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提 出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4、“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标 准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART” 原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5、发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在 制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发 展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
1、选择合适的时间
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适 的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空 闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被 其他事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上 要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不 在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得 过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的 时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行 这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2、选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。
办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用 办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办 公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；
其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造 成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进 行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电
脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖 啡，更容易充分表达真实的感受。
3、准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效 改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明 书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与 员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙 熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备 好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述 和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一 步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是 等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管 的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4、主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资 料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上 的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的 情绪和行为。
主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果 已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个
性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可 能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估 结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要 如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程
1、回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希 望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现 的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而， 员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地 指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存 在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进 的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟 通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始 着手制定绩效改进计划。
2、找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面 有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水 平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可 以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为
迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多， 但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选 择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3、确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取 多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培 训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的 绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的 投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特 别任务小组、参加某些协会组织等等。
4、列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须 要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间 的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主 管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造 良好的内外环境。
5、明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务， 须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、 稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，
有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响 工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其 反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与 企业半年或年终总结相衔结。
6、签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表 态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不 会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与 计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工 感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的， 这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。
如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难 保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例
刘先生是 A 公司的销售主管，在 20__年的考核中，他顺利 完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问 题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟 悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟 通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己 的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；
四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而
任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩 效改进计划（见表）。
五、实施绩效改进计划的要点
1、保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效 契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管 就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施 的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划 有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就 需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一 方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员 工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自 己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时 得到解决。
2、注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或 增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以 运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的 刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据 对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过
去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励 员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行 为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得 更大的进步。
3、适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作 任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观 因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效 时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖 金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促 进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是 采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取 处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将 要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重， 不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结 果。
工作绩效改进计划 3
一、选取待改进方面的原则
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也 许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点 事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工 作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较 有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进 行改进。
二、绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改 变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去 做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。
而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏 惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们 建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较 易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面 包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表 扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应 作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发 展的作用。
工作绩效改进计划 4
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩 效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下 属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。
只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发 员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管 理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定 的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有 愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏 兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的 影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分 的沟通，找到态度差的原因，如何改善? 2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的 方法弥补? 3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么 样的方法弥补? 4、 外部的问题 外部的问题影响了绩效的产出?如何改善? 5 部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、 支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让 员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这 样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比 较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划 和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这 样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的.计划制定出来以后，不 断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工， 如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调 职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效 改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
工作绩效改进计划 5
战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这 只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是 面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出 对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的
病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产 生重要影响的因素主要包括四个方面。
（1）员工知识。
员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操 作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工 作经验等等。
（2）员工技能。
员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用 技能、管理技能、专业技能等。
（3）员工态度。
员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、 投入等等。
（4）外部障碍。
外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工 作难度、管理机制等等。
在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析， 管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题 所在，即发现绩效差的征
工作绩效改进计划和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下 属员工绩效进行诊断。
（1）有做这方面工作的知识和经验吗？ （2）有应用知识和经验的相关技能吗？ （3）有正确的态度和自信心吗？ （4）有不可控的外部障碍吗？
篇四：工作绩效改进计划
绩效考核改进计划
在绩效管理考核的过程中，明确了绩效管理的目的是通过梳 理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径， 帮助员工和企业改进绩效。通过考核和调查发现，尽管大多数 人在对绩效管理、绩效考核的认识都有提高，但在实际行动中按 照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效考核结束后， 绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束 之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能 付诸实施。
因此我们根据考核结果和本公司实际情况制定了绩效 改进计划。
绩效改进计划是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效 考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的 不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，为实现 这一目的我们制定了绩效改进计划。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以 下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩 效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效 改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；
再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的
绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等 方面的帮助。
实际工作中，通过以下措施，切实帮助各级主管制定对 员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员 之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对 绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理 工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管 对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模 糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停 留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培 训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等 方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊 认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管 理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是 实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性 地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩 效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效 益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认 识。
二、通过公布绩效管理制度，明确关的奖惩措施，从制度上 保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走 过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能 为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经 培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或 不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几 个问题：
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。
如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必 要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定 要强，最好是能详细到具体的每一步骤。现在的规范化管理 比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理 打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“smart”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要 有可操作性。其制定的原则也要符合“smart”原则(smart 原则
s 即 specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m 即 measurable，代 表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a 即 attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低 的目标；
r 即 realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
t 即 time－b
) ased，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
Smart 是确定关键绩效指标的一个重要的原则。
做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任 何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立 制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大， 既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的 改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段 绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩 效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的 限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一 份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程， 给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各 样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功， 关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的 效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司 行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：
1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管 开展绩效改进工作。
员工绩效考核结果的初步分析，需要 行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况
下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管 开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管 进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根 据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以 提员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。由于是绩效管理工作的主要推动部 门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实 施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相 似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各 级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改 进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管 理工作也有了成功的保障。
因此我们公司的绩效考核工作，必须按照以上要求进行 改进，确保我公司的安全绩效考核有一个实质性的发展，安 全绩效逐年上一个新台阶。
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篇五：工作绩效改进计划
绩效考核改进计划
在绩效管理考核的过程中，明确了绩效管理的目的是通过梳 理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径， 帮助员工和企业改进绩效。通过考核和调查发现，尽管大多数 人在对绩效管理、绩效考核的认识都有提高，但在实际行动中按 照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效考核结束后， 绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束 之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能 付诸实施。
因此我们根据考核结果和本公司实际情况制定了绩效 改进计划。
绩效改进计划是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效 考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的 不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，为实现 这一目的我们制定了绩效改进计划。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以 下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩 效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效 改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；
再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的
绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等 方面的帮助。
实际工作中，通过以下措施，切实帮助各级主管制定对 员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员 之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对 绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理 工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管 对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模 糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停 留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培 训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等 方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊 认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管 理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是 实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性 地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩 效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效 益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认 识。
二、通过公布绩效管理制度，明确关的奖惩措施，从制度上 保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过 场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员 工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训 却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿 意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几 个问题：
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。
如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。
根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要 强，最好是能详细到具体的每一步骤。现在的规范化管理比 较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打 好基础。
2、绩效改进方案也要符合“smart”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要 有可操作性。其制定的原则也要符合“smart”原则(smart 原则 s 即
specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m 即 measurable，代表 可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a 即 attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的 目标；
r 即 realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
t 即 time－bas
) ed，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
Smart 是确定关键绩效指标的一个重要的原则。
做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任 何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立 制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大， 既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的 改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段 绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩 效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的 限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一 份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程， 给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各 样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功， 关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的 效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司 行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：
1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管 开展绩效改进工作。
员工绩效考核结果的初步分析，需要 行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况 下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管
开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管 进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根 据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以 提员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。由于是绩效管理工作的主要推动部 门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实 施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相 似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各 级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改 进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管 理工作也有了成功的保障。
因此我们公司的绩效考核工作，必须按照以上要求进行 改进，确保我公司的安全绩效考核有一个实质性的发展，安 全绩效逐年上一个新台阶。