浅谈传统银行网点转型发展思路与对策10篇
篇一：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
1 引言
银行可以存钱也可以借钱，可以说在我们的日常生活中发挥着巨大的作用， 我们手里的钱可以将其存到银行当中，这样也减少了一些麻烦以及危险性的存在， 同时银行可以进行借贷，我们做生意或是自己创业的时候，无法拿出大量的资金 则可以通过银行借贷的方式来实现自己的梦想。总而言之，银行是实体经济与金 融行业的重要枢纽，实体经济是必须要发展的，传统银行的转型也是势在必行， 一定要加强传统银行的竞争力，这样才能够促进传统银行在整个金融体系当中发 挥更大的作用。
2 传统银行改革的背景
2.1 互联网金融的快速发展
传统银行既然在我们的生活中发挥了巨大的作用，为什么在新世纪传统银行 要转型呢？为什么要在市场中扩大自己的竞争力呢？首先我们分析传统银行改革 的背景，在新世纪互联网金融的快速发展严重的冲击了传统银行，很多传统银行 如果再不做出改变，那么很容易被互联阿行业所打压的，没办法继续拓展，也没 有办法获得更大的利益，占有更多的市场份额。传统银行已经不是不可撼动的地 位，在我们的日常生活中，我们有时候更愿意选择一些互联网金融来规划自己的 存款或者是进行贷款，而不是通过传统银行的方式进行金融理财。相对于传统银
行而言，互联网金融具有更加便捷，收益更高等特点，用户自然会选择更好的金 融理财方式，虽然说对于传统银行而言是有着诸多影响的，但是传统银行在我们 的日常生活中依然发挥着巨大的作用，我们国家要发展是离不开传统银行作为实 体经济的，如果传统银行受到了冲击，我们国家的金融体制可能出现新的问题。
一方面互联网经济相对于传统银行风险性更高，它具有传统银行一些金融风险， 同时又新增了一些风险，从多方面角度分析，推动传统银行的转型，加快与互联 网金融经济相互结合，相互借鉴，进而提高传统银行的竞争力，保障我国实体经 济在新时代具有更强的发展活力。
2.2 传统银行存在诸多弊端
传统银行存在诸多弊端，在我们的日常生活中也是有所体现的，但我们需要 进行金融理财的时候，我们往往会选择实体银行，但是在这一流程当中，由于传 统银行存在诸多弊端，这就给客户带来了诸多的影响。而和互联网金融相比，我 们更愿意将钱存储在互联网一些金融软件当中，更加便捷的存取，可以实时的看 到自己的余额，能够分析自己的金融理财情况。而在借贷的过程中，传统银行借 贷也存在着手续过多、较为繁琐、金额数量较低等等问题，给很多用户带来了一 定的影响，用户在网上可以办到的事情，何必再去传统银行进行，一方面浪费了 自己的时间，另外一方面也没有得到更多的好处。
2.3 市场发生了巨大的变化
在 21 世纪，经济结构发生了巨大的变化，市场已经不再是从前的市场，传统 的经济体制已经发生了很多的变化，传统银行也不仅仅是给人们提供储蓄以及借
贷等等服务，在新的市场条件下，传统银行如果仅仅是提供一些简单的服务，那 么也无法发挥出更大的作用，如果依旧按照传统的手段给人们提供服务，那么一 些市场份额就要被互联网金融所抢走，传统银行也没有办法获得更大的经济效益， 也没有给用户提供更加便捷的服务。在相互竞争的过程中，传统银行失去了主体 地位，也自然会对国家的实体经济造成一系列的影响。
3 如何推动传统银行转型
3.1 加快与互联网金融合作
互联网金融相对于传统银行而言并不是完全对立的，虽然说互联网金融的迅 速发展给传统银行带来了巨大的冲击，互联网金融因其一系列的优势已经占有了 大量的市场份额，但是传统银行依然具有一定的地位。虽然说市场份额在不断的 减小，但对于实体经济而言，银行仍然是中流砥柱，如果传统银行发生了巨大的 变化，那么给用户带来的影响也是十分严重的，互联网金融因其具有一定的风险 性，如果不能够加以改进，在未来的发展过程中可能会存在一定的问题，并不如 银行安全，这也就说明传统银行的改革已经是势在必行，才能给国家经济体系带 来更多的保障。那么如何推动传统银行的转型呢？传统银行可以学习互联网金融 的一系列发展理念，也可以与互联网金融相互结合，通过互联网的推广方式加快 传统银行的转型，利用互联网将传统银行的一些服务进行推广，通过互联网的方 式扩大传统银行的一些优势，将其稳定性和安全性进一步扩大，让用户感受到传 统银行与互联网金融相互结合所带来的一些好处。
3.2 提高服务品质
传统银行出现了一些劣势，主要原因还是传统银行的服务出现了问题，在以 往，我们去银行办理业务的时候，总会发现一些银行的服务流程并不完善，服务 也不够好。相对而言互联网金融在这一方面是存在着很多的优点，因其流程較为 简单，而且服务较好，能够给用户提供更加多元化的服务，传统银行自然受到了 冲击。在传统银行转型的过程中，一定要充分借鉴互联网金融的一些优点，优化 其服务流程，提高服务品质，保证用户在银行办理业务的时候，能够感受到更多 的好处，能够体验更加完善的服务，避免一些繁琐的流程给用户带来麻烦。同时 提高传统银行的安全性以及稳定性，仍然是主要工作之一，财产的安全是用户首 要考虑的，如果不能保证财产安全，用户也不会愿意在银行办理更多的业务，这 才是传统银行转型过程中的重中之重。
4 结束语
总而言之，传统银行在我们的日常生活中依然发挥着巨大的作用，相对于互 联网金融而言，其稳定性和安全性依然是客户需要的，但是互联网金融的便捷性 也吸引了大量的客户，两者只有相互借鉴，各白发挥优点，才能够推动传统银行 的转型，也能够为客户带来更多的好处，为国家的经济发展做出更大的贡献。
一、目前商业银行网点转型的现状
当前，传统银行网点存在的问题主要是在日常经营中用于创造价值的营销活 动时间占比少，交易与后台处理效率较低。营业人员绝大部分时间都用于客服、
交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上在后台处理和复核方面耗 时较多，网点整体效率低下，银行核心价值观无法得到有效体现。
针对上述的不足，目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点 转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。包括做大零售业务，提高网点 销售能力，大幅削减后台处理工作和简单交易服务，将单一的简单业务转移到自 助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理， 增加销售，提升利润。最终实现“渠道布局合理化、队伍机制科学化、客户服务 最优化、产品销售最大化”的转型目标。
从 2003 年开始，国内由招商银行率先发起和推动了内资银行的战略转型浪 潮。此后，工、农、中、建、交以及其他各中小股份制商业银行也携手自己的战 略合作伙伴不约而同地展开了各自的网点转型工作。综观各家商业银行的网点转 型，虽然实施的细节各有不同，但总体方向基本相似，具体做法主要体现在以下 方面：
(一)将建设一流零售银行作为今后的主要经营方向。相对于批发业务而言， 零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务， 属于资本节约型业务等诸多特点，这是银行网点转型的主要核心走向。
(二)网点布局总体呈现“减高增低”现象。网点柜面业务实现了高柜和低柜 业务的分柜办理。高低柜分离的实质是把销售职能从封闭式柜台里分离出来，使 销售职能得到强化。高柜主要办理耗时短、标准化的交易业务。低柜办理需要和 客户充分沟通营销、揭示风险收益、耗时长的销售业务。
(三)网点的员工数量和配置结构发生变化。由于电子银行渠道的普遍使用， 每个网点交易型员工的数量在持续减少，而理财经理和客户经理等营销人员占的 比例越来越大，大堂经理的作用发挥明显。
(四)网点的职能发生变化。由传统的交易型网点向服务和销售型网点转变， 网点定位更加注重细分和个性化，具备更高的综合性和多功能性，注重品牌塑造 和客户舒适度的体验。
(五)自助型网点数量不断增加，电子银行功能不断完善，实现了对网点柜面 交易的迁移。减轻了日益严重的网点排队现象，释放了人力。
通过网点转型，在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数 量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变；由以往粗放式经营向以 价值为核心的集约型管理转变；网点业务由负债业务为主向中间、资产和负债业 务共同发展转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型 和资本密集型并重转变；由“以产品和管理为中心”向“以客户为中心”转变， 进而再由“以客户为中心”向“以中高端客户为中心”转变；服务内容从无差异 向差异化服务转变；员工由按时发工资向以业绩挣工资转变；由被动营销到主动 营销转变；员工技能从简单操作型向综合服务型转变。
二、网点转型中需关注的重点及建议
新的观念和变化为各家银行带来了新的生机和风貌，赢得了客户的诸多赞誉， 由此也带来了经营业绩的提升。但不足的是，国外银行的网点转型都是以客户为 出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，而目前国内各商业银行的网点 转型虽然速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造， 仅仅体现在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型转”到“实转”。为此， 建议在转型实施过程中应特别关注以下重点：
(一)流程再造是银行战略转型的核心所在
1 流程改造不同步跟进，很容易使转型工作浮于表面。长期的实践使我们认 识到银行的使命是为客户创造价值，而能为客户带来价值的是商业银行的各种流 程。流程是产品、服务、风险控制和运营管理的承载系统，产品或服务、人才和 战略只有存在于能为客户带来价值的各种流程之中，它们才具有实质性的意义。
2 通过流程再造应建立如下机制：一是灵活快速的反应机制，有“快人一步” 的超前意识。二是正确果断的决策机制。其实质是实现决策的扁平化，缩短管理 半径。三是纵横交错的协作机制。通过客户经理、各支行和营业前台对客户的矩 阵式服务，使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五 是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信 息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重 效率的前提下提高风险管控能力，逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业 模式，实现二者的有机结合。
3 流程整合最终要达成的目标：实现整体流程的全局最优，实现业务运营效
率的最大化，降低经营成本；提高市场信息反馈速度，促进新产品创新；在银行 与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，提高客户满意度和忠诚度；促进信息 交流，强化风险警示、识别和控制能力。
(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键
1 虚实网点互补，加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品 之间要实现合理的布局和调整，使不同渠道成为互补的完整体；建立客户分层、 重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略，实施错位发 展，充分满足各类客户的不同金融需求。
2“厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最 佳地点，在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体” 的联动营销格局。
3 网点定位要紧贴区域经济，突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流 向变化，实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部 资源与外部条件的最佳结合点，集中力量打歼灭战，实现重点突破，逐步扩大网 点在重点目标市场上的影响力。
4 要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少，将一定程度地导致 部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况，要用心地对简单业务进行 分流，而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都
在不断地转化中，日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。
(三)提高产品创新能力是战略转型的关键
1 要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品，要以不同客户群的 不同需求为依据进行产品创新，紧跟市场变化，并重点为中高端客户量身定做， 借此创建品牌产品。
2 针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行 服务的前提，也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、 特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开 发，改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续，通过产品延伸服务提高知 名度。
3 各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要 深入了解客户对银行的需要和期望，明确各客户群体相应的产品策略，推出针对 高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择，提升服务的综合利润价值。同时， 应注重以不同客户群为目标，进行多产品一体化的产品套餐开发，打组合拳。
(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航
1 防止风险发生，要靠机制建设。包括良好的合规文化，有效的监督稽核体 制，富有创造力的人力资源体制，符合前中后台分离的授权审核制度，时时更新 的规章制度，先进的 IT 系统支持等。
2 防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移，必然涉及原 业务具体操作流程和内控制度的变化。为此，要根据整合和落实内控的要求，逐 个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度，做到有章可循。同时跟进各项业务 培训，配合制度检查落实情况，不断进行完善。
3 开发易于量化、可操作的风险预警功能，提高风险监测工作的科学性、系 统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节，人防加机防，控制关口 前移，有效降低风险损失率。
4 在注重风险防范的同时，要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因 噎废食，防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，人为上过于偏重对网点 各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，人为制约网点整体效率的提升。
5 要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球 出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规 启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化，更加有效地 把握和控制贷款流向，避免贷款被挪用、贷款欺诈，提高信贷资金安全性。同时， 在参与国际金融市场交易活动的过程中，也要熟悉国际市场规则，完善应对方案， 避免崇洋媚外、过分依赖外资，要高度关注外资对经济金融安全可能带来的负面 影响。另外，还要按照“成本可算、风险可控，提高透明度”的原则，在自身发
展战略的框架内进行金融创新，始终坚持审慎经营，做到金融创新和全面风险管 理并行不悖。
(五)注重发挥信息技术对战略转型的助推剂作用
1 信息科技要为网点转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖 于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具 有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能 力、强大的后台处理能力等，这些能力都取决于银行的 IT 系统的支持。
2 要提升业务系统对销售的支持功能。要充分发挥 CRM 系统的作用，让网点 员工充分掌握各种渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，通过不同渠道收 集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。根据客户综合贡献度 和风险度评价客户价值，构建统一的信息平台，实现客户基本信息、业绩指标、 产品定价以及营销信息的精确化管理。
3 信息科技要力促业务风险管控能力的提高。与国际先进的银行相比，我国 商业银行的风险管理还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上 的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息与 业务管理紧密地结合并广泛地渗透到业务操作的各个环节。
(六)人员与机制是战略转型成功的基础
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1 进一步改进和完善组织架构。要以有效提高一线机构营销职能、减少管理 环节、降低协调成本为原则，认真分析、解决制约业务发展的各项因素，实施扁 平化和事业部制等有效的管理模式，建立市场营销型的组织架构，为网点转型提 供机制上的保障。
2 以人为本，注重提升员工的杠杆因素，构建有特色的服务文化。人是发展 的最基本要素，网点要实现转型，人员的转型尤其关键，商业银行应强化员工任 职资格、履岗能力的提升培训，科学规划和设计员工的职业生涯。要用核心价值 观统一员工的思想认识，增强员工对银行事业与经营理念的认同感。把服务价值 观深深地渗透于员工心中，通过发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成 重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。
3 以改革绩效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导机制。要积极寻求 对网点、人员绩效考核的有效统一，形成发展合力。要依据自身发展战略建立科 学有效的 KPI 考核评价体系。同时，建立规范、灵活、高效的管人用人机制和激 励约束机制，以能力定岗位、以贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞争、 择优的职业发展平台，使人力资本价值得到深度挖掘。
在变化多端的全球市场上，国内银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长 力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点和风险防 控能力，实现经营范式的根本转换和改革的实质性胜利，全面提升经营业绩。
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一、商业银行 传统网点柜面服务概述
（一）商业银行 传统网点柜面服务痛点
1.排队。根据中国质量协会 2016 年《银行业客户满意度调查报告》显示，2016 年银行客户总体满意度较去年相比下降 2.2 分，其中最主要因素为“排队等候时 间长”。
2.填单。银行柜面除排队外，办理银行业务需要填写繁琐的单据也时常为客 户所诟病。同时，“填写繁琐的表单”也严重影响银行柜面业务办理效率，进一步 加剧网点排队现象。
（二）商业银行传统网点柜面风控要点
银行柜面业务办理以“风险控制”为基础，在此基础上需要提高业务办理效 率，提升客户体验。客户至银行办理业务，柜面风险控制核心要点主要包括两点：
一是核实客户身份；二是确保客户真实意愿。
1.核实客户身份。传统商业银行柜面“核实客户身份”方式主要为：客户携 带证件至网点，柜员对证件进行联网核查，并且柜员人工核对客户证件和本人是 否一致。
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2.确保客户真实意愿。传统商业银行柜面“确保客户真实意愿”方式主要为：
简单对话确认客户需求，业务办理完毕客户签字或者指纹，确保客户真实意愿。
二、先进银行网点柜面业务调研及未来网点转型方向 （一）先进银行柜面业务调研 1.民生银行。
（1）办理业务。
开卡+签约手机银行+ApplePay。
（2）风险控制。
通过“移动智能柜员机”读取身份信息，并且进行联网核查，核实客户身份；
进行脸部识别，并拍照留存客户图像，同时进行人工审核，确保客户真实意愿。
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（3）业务流程。
第一步，全流程均无需客户填表、签字。银行大堂经理指导客户通过“移动 智能柜员机”采集身份信息（读取身份证）、脸部识别、输入手机号码、输入短信 验证码、选择职业、采集指纹、设置密码等流程办理借记卡开卡，同时签约手机 银行。
第二步，通过 PAD 终端登?手机银行（登录密码默认借记卡取款密码），登录 手机银行后，大堂经理指导客户修改登录密码、加挂借记卡，并开通“跨行通” （即为网银互联“资金归集”）。
第三步，开通 ApplePay。
客户经理简单推荐 ApplePay“云闪付”业务，询问客户是否有意愿。如客户 有意愿开通 ApplePay，银行客户经理直接使用客户手机直接帮助客户开通。期间 客户无需任何填单或者签字流程。
2.招商银行。
（1）办理业务。
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手机银行登录密码修改（已拥有招行银行借记卡、手机银行、网上银行）。
（2）风险控制。
客户需要提交身份证、借记卡，高柜柜员按照传统方式通过“联网核查+人工 核验”方式核实客户身份；客户通过柜台电子显示屏核对信息，并签名确认，确 保客户真实意愿。
（3）业务流程。
客户排号机取号后，被引导至高柜柜台，提交身份证、借记卡，柜员核实客 户身份后，为客户办理手机银行登录密码修改业务，并提示客户通过柜台电子签 名液晶屏确认客户信息及业务办理项目，客户通过电子屏进行签名确认。整个业 务办理过程无需客户填写表单，但需要客户通过电子屏签字确认，无纸质签字。
（二）未来商业银行网点转型方向
1.无纸化流程。客户至银行办理业务，传统流程第一步即为填写纸质表单。
纸质表单的作用只是方便柜员按照客户填写表单进行操作，对柜面“核实客户身 份”和“确保真实意愿”均无实际意义。伴随信息技术的发展和互联网金融 的兴 起，商业银行与互联网企业 竞争进入“客户体验”时代，因此，多数银行为提升
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客户体验，正在逐步实现柜面业务“签单”或“免填单”。如工行近八成个人业务 已实现签单或者免填单服务，只是针对汇款、代理业务等高风险业务，为降低柜 员错误率和操作风险，要求客户电子填单或者自助操作。
2.业务智能化。网点业务智能化升级的目的不是取代物理 网点和银行工作人 员，而是提升客户体验和优化业务流程。网点业务智能化主要是通过自助设备、 电子银行等方式对柜面业务流程优化，如指纹签单替代纸质签单、系统脸部识别 部分替代人工识别等。网点智能化不仅可以提升业务办理效率和客户体验，解决 网点排队问题，还可以解放柜面宝贵的人工资源，转变柜面员工角色，由冰冷的 “操作型”柜员转变为亲切的“营销 服务型”人员，在银行网点大堂营销 服务 人员指导客户自助办理业务的同时，可以创造更多营销机会。
三、中小银行传统网点转型建议
（一）简化客户填单，提升业务办理效率
当前中小银行基本所有零售业务均需要客户填写繁琐表单，除个人开户外， 大多客户填写表单客户信息均可从系统直接刷卡获取，因此，建议中小银行取消 可以直接从系统获取客户信息零售表单，如零售业务服务申请表或电子银行服务 申请表，另因中小银行无电子签单或者指纹签单、脸部识别系统，需要暂时保留 客户纸质签字确认单回执、联网核查、人工核身等传统风控流程。
（二）加快网点智能化改造，提升客户体验
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当前网点移动智能柜员机、柜面清、IPAD 终端等智能设备正在逐步替代高柜 柜台。网点智能化推动柜面业务办理模式由传统“复杂繁琐”式向“简单快捷” 式转变，大幅提升业务办理效率和客户体验。中小银行目前还处于传统商业银行 网点经营阶段，网点智能化较为落后，客户至网点办理业务依然是传统的填单、 高柜柜台办理、签字确认等繁琐流程。建议中小银行加快网点智能化改造，推进 智慧网点、轻型网点建设，优化网点业务办理流程（客户免填单、指纹确认等）， 提升客户体验。
（三）引导操作型柜员转型，提高网点营销服务能力
传统银行网点运营成本尤其人工成本较高，柜台数量有限，这就传统网点经 营效率低下，营销及高端客户资源配置不足。网点智能化改造及智慧银行建设将 解放大量操作性柜员，中小银行应加强业务培训，提升员工营销服务意识和技能， 引导柜员由“操作型”向“营销服务型”转型。并注重营销服务管理 ，保证营销 服务标准化、流程化，并实现基于客户分层的差异化。
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篇二：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
篇三：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
浅谈邮储银行网点转型发展的思路与对策
一、前言 本文将着重探讨在当前的经济趋势和行业背景下， 传统银行网点 在改革和转型中所面临的问题及发展方向，旨在为我行的市场规划、 业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的 转型发展献计献策。
二、背景 （一）行业竞争日趋加剧 从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份 制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行， 银行间竞争日趋加剧。再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起， 使得营销成本不断上升，行业利润水平下降。
（二）互联网金融的冲击 从 2013 年 6 月余额宝上线为标志性的互联网理财， 到现阶段 P2P 网贷平台的风生水起， 传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力 挑战。数据库管理的多样化、体验式服务的人性化、O2O 衔接的一体 化，都给传统银行业带来前所未有的压力。
三、传统银行网点转型的意义
（一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要 随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的激烈竞争。
从目前看，由众多网点构成的服务网络是我行的优势之一。但显而易 见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代 化商业银行趋势的一站式营销和体验式服务的能力及经验都明显不 足。
网点转型主要是改进网点功能， 解决服务标准化、 规范化的问题， 这也是服务差异化和专业化的重要前提， 是提升商业银行零售业务竞 争力的关键所在。
（二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要 零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的体现还是在网点。
尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽， 但通过银行网点 销售的零售产品仍然占据主导地位。因此，快速提高网点的营销能力 是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们缺乏专业的营销岗位、 规范的销售流程和销售工具也不完善、 对网点交叉营销的激励还不到 位，这些都是我们的不足，只有通过网点转型才能得到较好的解决。
（三）网点转型是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要 目前我行的客户满意度还不高，局部区域甚至还有降低的危险。
主要因素有很多， 比如网点环境、 业务效率、 服务态度等。
总的来看， 一个是服务的标准化；
另一个是服务的差异化。
服务缺乏统一的标准， 参差不齐，带给客户的印象就不像一家正规的银行。通过网点转型， 逐步实现高低柜业务的分离，现场交易与体验营销的分离，根据不同 客户的情况和特点，形成差异化的服务。
四、我行在网点转型中所面临的问题 （一）排队现象严重 近几年来，我行大力拓展产品线，不断开发新产品，网点业务量 迅速增长。大量的中间 业务虽然为我行带来了可观的经济效益和社会效益， 但也使网点经常 人满为患，出现排长队现象，网点服务质量普遍下降，客户投诉率上 升。根据我们的观察，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，占用 了大量网点资源，排挤了不少优质客户，高端客户逐步流失、网点效 益增长乏力。使得网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶 颈。
（二）硬件设施简陋 目前我行绝大多数网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和 简单的自助服务，缺少一体化的自助服务设施，无法大量分流客户， 客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。例如在有存款机的网点， 由于缺少有效的引导，很多客户通常也不去主动去使用设备，造成了 资源的浪费。另外由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台 查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何经济效益。
（三）专业人才匮乏 我行传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工， 员工技 能和素质同质化严重，无法为客户提供差异化服务。在目前的网点柜 员队伍中，缺少理财、咨询等综合素质全面的专业化人才。技术操作
型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供综合理财、投 融资、资产规划、税务咨询等增值或高附加值服务。
五、我行在网点转型中的发展方向 （一）网点硬件升级 “工欲善其事，必先利其器” ，基础设备不能满足市场和客户的 需求乃是网点转型中的硬伤，也是高端客户流失的重要原因之一。如 自助查询终端、开户免填单系统，都是现代化商业银行零售业务场所 的标配设备。自助式服务的增加，可以将低价值的交易从柜台上转移 出去，从而提高人工劳动生产率，达到事倍功半的效果。
（二）团队建设变革 我行多数网点员工往往缺乏产品营销和大客户销售所必备的主 动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因 而难以确定客户潜在需求，并就这些需求提出银行产品和服务建议。
虽然我们已经初步建立起了产品经理、理财经理队伍，但并未脱离以 往粗放式的经营模式。
人才队伍的建设应不仅仅侧重于业务流程和产 品知识的培训，考核机制也应该从简单的存贷额向盈利、流程、客户 关系以及学习与发展等元素综合建立。
（三）业务流程再造 我行应当向优秀的现代化商业银行学习， 通过简化与整合网点交 易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户 查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。将自助设备
替代出来的员工增加到大厅服务上来，提升体验式营销的质量，如排 队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加 一对一潜在销售机会的挖掘。
六、对我行网点转型发展的思考性建议 （一）加强人力资源转型 企业当以人为本，人才是企业最宝贵的资源。首先网点转型会带 来产品与服务的层次化差异，我行要适应这一本质性变化，对网点员 工进行分层培训。我们要根据网点类型充实网点人员队伍，留下适量 的操作技能型员工满足传统网点的基本业务需要，将更多基础扎实、 有潜力的员工通过培训交流和再学习， 培养成为综合素质全面的咨询 型、营销型员工。其次要建立相对应的人才考核机制，转型后的网点 必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务 发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅 满足于业务量和销售额的增长，更要关注各项业务指标的全面发展， 要由过去侧重考核单一业务指标到主动适应全口径、 全方位业务指标 考核。
（二）加强思想观念转型 观念要转变，即上至管理者，下至基层员工的思想要转变，要意 识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念 不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员 工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型。网点
要由功能操作型转变为营销服务型， 表现形式为能根据客户需求不断 创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能。转型带来的利 益改变或冲突可能加剧员工的抵触，因此，在网点转型过程中，管理 者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转 型。
（三）加强电子渠道投入 互联网时代的到来已是大势所趋，传统银行必须顺应形势，抓住 机遇，加大力度投入到电子渠道的建设中。这样一方面可以将机械式 的人工服务分流到电子渠道，解放柜面劳动力，降低综合成本，提高 网点综合效益。另一方面也是维系中高端客户，塑造自身优质品牌形 象的重要手段。还可以减少业务差错率，提高风险管理水平。网点转 型应加强电子设备的配置与相关软硬件的升级换代， 增加大堂服务人 员来指导辅助客户使用电子自助设备完成业务办理。
总之，网点转型是任何银行都绕不开的话题和必须要面对的工 作。我行应当顺应形势，把握时机，争取在转型发展上加快追赶其它 先进同业的脚步，早日跻身到现代化商业银行的行列中来。
篇四：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
“Bank3.0”时代， 银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势
目录
前言
正文
趋势一：未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，同时能够为客户提供
更加全面、综合的专业服务
趋势二：未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少，围绕目标客户
需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加
趋势三：未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质，“向零售商学习”先进
经验将成为趋势
趋势四：未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下” 11 渠道融合将成为网点功能提升的重点
趋势五：社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银 13 行不同层次的策略选择
结束语：尽快行动，银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革
17
德勤网点渠道转型专项咨询服务
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作者介绍
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联系人
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前言
德勤前咨询顾问 Brett King 是国际知名的商业畅销书《BANK 3.0》 的作者，他认为，在银行 3.0 时代，客户处于一个超连通的信息世界， 生活和网络联系密切，需求正在发生变化。例如，客户通过网络购 买商品，大幅减少光顾实体商店的时间，光顾实体商店也不再是为 了购买，体验或许成为更重要的目的。同样，客户对银行的态度也 在发生变化，银行不再是客户要去的地方，而是实现客户需求的场 所。银行将在虚拟世界中全方位提供服务，以满足客户在任何时间 和任何地点办理业务的需要。网点作为银行诸多的服务渠道之一， 其定位和形态将会发生巨大改变。
银行 3.0 的概念也引发了银行业人士对于网点渠道未来发展方向的 思考，国内银行的战略制定者们也在积极的制定策略，以应对新的 市场环境，尤其是互联网金融对传统渠道的冲击，推进网点的重新 定位和功能转型。德勤作为一家长期专注于国内外银行业渠道发展 与变革研究的专业机构，希望借此份白皮书和银行业人士分享德勤 对于国内银行网点渠道发展趋势的最新观点。
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 1
正文
虽然国内银行的电子渠道交易替代率逐年上 升，但物理网点在目前仍是最重要的业务承载 渠道，用于物理网点翻新建设的资金也远远超 过银行在其他渠道上的投入，银行的人力资源、 管理精力也多半放在网点。同时，增设物理网 点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段， 从 2008 年到 2013 年，虽然受到监管的严格限 制，但国内银行物理网点总量仍然以每年接近 4%1 的速度稳步增长，5 年共新增了近 2.2 万个 银行网点。
然而近两年，渠道转型和创新前所未有的成了所 有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问 题。互联网金融、尤其是移动金融的快速发展， 虽然尚未动摇传统银行业务的根基，但是对其经 营理念带来了巨大的冲击，“社区银行”、“直销 银行”、“智能银行”等概念不断的被提出、热议 和被实践。银行家们感到渠道转型迫在眉睫。
德勤认为，过去银行不计成本地、单纯依托物 理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去 不返，以下三大因素将驱动中国银行业网点渠 道加速变革：
互联网金融特别是移动金融的发展加速了电 子渠道对传统物理渠道的替代
互联网金融和移动金融的飞速发展，使得电子 渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的 地位将进一步受到挑战。国外已经有多家“零” 物理网点的“虚拟”银行、直销银行等新型银 行模式获得了成功，国内多家领先银行在不断 加大对电子渠道投入的同时，也纷纷试水不依 赖于物理网点的类直销银行的模式创新。统计 数据显示，各主要上市银行的电子渠道交易替 代率都在迅猛增长，到 2013 年电子渠道交易替 代率均达到 70% 以上 2。例如，电子银行业务 开展得较好的招商银行，2013 年电子渠道在零 售业务柜面综合替代率达到 92.5%，而这个数 字在 2007 年只有 61.0%。
利率市场化改革和白热化的银行间竞争将进 一步压缩银行利润空间，银行提高对网点投 资回报的要求
中国的利率市场化改革步伐加速，从国外的经 验数据来看，利率市场化改革将导致银行业整 体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞 争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资 源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效 水平。另外一方面，网点租金和人工成本上涨、 硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的 压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网 点的盈利压力。提升网点渠道整体投资回报率 以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问 题。从国外银行的实践来看，利率市场化后银 行将会更积极的进行网点布局和数量调整，网 点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道 的差异化定位和发展策略等情况都会出现。
1 数据来源：《中国区域金融 运行报告》（2008-2013年）
2 数据来源：各银行年报
图 1：利率市场化改革前后美国银行业盈利性变化（ROA 与 ROE 的对比）3
1.5
利率市场化改革期
改革完成
16
14
12 1.0
0.5
0.0
0
1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
ROA
ROE
客户行为模式和需求的快速转变冲击传统银 行渠道服务模式
国内银行客户的行为模式和需求正在发生改 变，并且这种改变比我们大多数人想象的要更 快。数据显示，截至 2014 年 7 月，中国的网民 数量达到了 6.32 亿 4，这个数字在两年前只有 4.85 亿。从已经上市的银行年报数据统计，累 计的手机银行用户已经突破了 4 亿，预计全国 累计手机银行用户接近或超过 5 亿 5。客户的偏 好从 “面对面的柜面交易”向更为便捷的电子
渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融 机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资 等方面的选择更加自由和广泛。客户对银行网 点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少。
以上三个方面的因素对银行影响深远，银行需 要尽快结合自身业务基础，以及目标客户的需 求和特点，做出正确的策略响应。我们结合对 银行业未来行业变革的研究，提出未来中国银 行业网点渠道变革的 5 大重要趋势，帮助国内 银行更准确的把握未来渠道转型的方向。
3 数据来源：FDIC
4 中国互联网信息中心 （CNNIC）
5 上市银行年报，德勤预测
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 3
趋势一：
未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位， 同时能够为客户提供更加全面、综合的专业服务
相对于其他金融机构，银行的优势在于能够提供一站式的服务，满足客户综合的金融需求。网点 作为银行的重要渠道，需要扬长避短（“长”是网点综合化的服务能力，“短”是网点的成本高， 服务半径有限），满足客户多重的需求，才能在竞争中保持优势。在银行 3.0 时代，网点不再是客 户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足其除了基础服务需求外的更 复杂的需求。而网点又同时面临内部资源的限制和外部竞争的双重压力，内部资源限制决定了多 数网点不可能不计成本的配置功能，而外部竞争压力决定了网点至少在某类客群上要形成相对竞 争对手网点更大的吸引力。简单到网点的装修风格都能在一定程度上吸引一部分客户，也“赶走” 一部分客户。
因此，未来的银行网点的制胜之道是需要对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的综 合化业务平台。
图 2：网点转型的驱动要素和实现路径
专业化的 综合化业务平台
无客户定位
盲目投资
未来的 银行网点
今天的 银行网点
转型
网点转型的驱动力：
• 同区域内同业网点的竞争 • 客户流失（客户的逆向选择：
为什么要去网点？） • 不断上升的成本压力 • 销售成功率下降
基础的客户交易 和服务场所
路 径
更精确的 客户定位
更精确的客户定位
网点作为银行最昂贵的渠道资源，除了部分旗 舰店外，多数都不可能建得又大又全。另外不 同网点由于物理位置的差异，在资源禀赋上也 存在差异，如周边的客户分布、交通、物业条件、 竞争态势，以及本银行在当地的知名度和口碑 等。未来的网点需要基于其资源禀赋进行目标 客户的精确定位，集中优势资源才能获得竞争 力和提升效益。
专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从 硬件配置、人员配置、产品和服务配置，以及 经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定 制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势， 更好的服务核心客户。同时通过减少在非核心 客户群的资源投入，也能节省网点的运营成本。
案例：民生银行小微专业网点 6
民生银行厦门江头支行是民生总行确定的首批小微专业支行，其专 业化建设方向是茶业，针对从种植到销售的茶叶商户提供专营服务， 从种植、加工、批发、销售、科研、应用等环节为茶叶行业提供各 类融资产品、企业发债、结算，对茶叶企业高管提供财富管理、私 人银行等一揽子金融服务。
为了真正成为金融“茶管家”，江头支行依托民生银行总行及民生 银行厦门分行强大的金融产品服务研发能力，为茶企提供了包括“账 户流量贷款、品牌经销商贷款、茶商通、小微企业网银、小微手机 银行”在内的一系列特色融资、结算产品。
同时，还积极与地处厦门的民生银行总行茶业金融中心展开联动配 合，将总行“茶产业基金、茗生贵合、中国好茶、茶宜贷”等茶业 特色产品推向茶企，让茶企享受到优质的专属金融产品及服务。
专业化的综合化业务平台
网点在进行更精确的客户定位之后，需要思考 的是如何能够吸引更多客户到网点来，更有效 的销售产品，并提供更好的客户体验。网点作 为 实 体 店（Store） 和 电 子 渠 道 的 差 异 体 现 在 和客户的交互方式上，客户对网点的期望也不 同，在网点客户期望获得更加专业、更加个性 化、 更 加 综 合 的（ 一 站 式 ） 服 务。
对 银 行 而 言，网点也适合完成更加复杂的金融服务，如 KYC、财务规划等在电子渠道难以高质量完成 的服务。
案例：苹果实体零售店的天才吧 7
苹果公司在实体零售店（Apple Store）设置了 Genius Bar（天才吧）， 帮助客户诊断并解决问题和提供实用的技术支持，Genius Bar 的专家 都经过很好的专业知识和客户沟通方面的训练。虽然客户从产品和 应用购买、咨询和维护等服务都可以在线上或其他渠道解决，但是 很多客户还是愿意到实体店进行体验，苹果公司也因此获得了更多 的客户交流和销售的机会。
6 公开媒体报道 7 公开媒体报道
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 5
国内银行当前碰到的另外一个现实的问题是渠道的“私有化”和利用率偏低。近年国内银行纷 纷向着条线化的管理方向转型，很多银行的网点不仅按照业务条线进行了分类（如零售网点、 对公网点、交易网点），而且在同一网点内，客户经理资源、柜面资源、网点管理和服务人员 也按照业务条线进行了切割。然而，很多客户有着多重身份（如小企业主），其对应的金融需 求是综合的。条线割裂的网点管理模式无法为客户提供综合的金融服务和一体化的服务流程， 必然无法打造良好的客户体验。未来银行需要重新将网点定位为综合化的业务平台，在条线化 和综合化之间寻找平衡。
案例：建设银行的网点“三综合”建设 8 建设银行先后利用两次网点转型支持零售业务的发展，第一次转型将网点分类为零售型和综 合型，设立了零售和对公专柜，并将营销团队按照零售和对公进行了专业化分工。转型后， 零售业务获得长足发展，但条线割裂导致的部分客户体验下降、资源浪费问题也日益突出。
从 2012 年开始，建设银行提出以网点“三综合”建设为基础的第三次网点转型，即实施以 综合型网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点综合转型工作。截至 2013 年， 建设银行综合型网点比例由转型前的 71% 提升至 87%。综合型网点单一对公柜台大量转型为 综合柜台，综合柜员占比由 27% 提高到 65%。同时，全行共组建综合营销团队 11,589 个。
8 公开媒体报道
趋势二：
未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅 度减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服 务功能将逐渐增加
传统网点在相当长的一个时期几乎是银行业务的唯一承载终端，承担了包括交易处理、服务、产 品销售在内的众多职责。然而，随着电子渠道的快速发展、金融业务交付模式的改变，网点在功 能定位和提供模式上将被重新定义。
网点金融交易的 “去功能化”
毫无疑问，网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少，而必须在网点才能完成的业务 更是微乎其微。我们分析了过去 10 年由于监管政策、银行信息化和流程改造、电子渠道发展以及 业务创新对网点基础服务和交易功能的影响，网点承载的功能的不可替代性由过去的接近 100%， 到目前不足 20%。过去主要制约业务无法脱离网点的主要因素是监管，而最近几年，监管机构对 业务电子化的态度更多的是在风险可控的前提下鼓励银行进行尝试和创新，新技术的发展（如电 子签名、身份认定、信息加密、电子交易安全）使得过去很多无法实现的想法成为了可能。
表 1：网点常见业务的当前替代程度和可替代性
部分常见的银行基础业务 开户 一般存取款 大额存取款 转账 外汇 代收费 理财产品购买 贷款和信用卡申请 签约服务 挂失 账单查询 信息变更 证明（如存款证明）
当前的替代程度 低 高 低 高 中 高 中 高 中 高 高 高 低
是否可替代？ 部分 是 部分 是 是 是 是 是 部分 是 是 是 是
可以预见，未来网点在金融交易方面的不可替代性将快速消失，客户将拥有更多的选择，而网点 作为银行最为昂贵的交易渠道，未来“去功能化”的趋势不可避免。去功能化不是指网点将取消 交易功能的服务，而是为客户提供更多选择，并引导客户使用体验更好、成本更低的交易渠道， 将网点更多的资源释放出来进行更有价值的工作。
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网点 “泛功能化”的非金融服务
在网点的交易职能被弱化后，网点已不再是客户“必须去”的地方。银行开始思考如何在网点为 客户提供更多的价值，吸引客户，使网点成为客户“想去”的地方。银行需要再次做出决策：面 对客户 360°的需求，包括金融和非金融的，银行网点到底应该如何定位，提供什么内容的服务才 能吸引和保留客户，并且在成本和收益上做到平衡。
未来银行网点的“泛功能化”趋势已经不可逆转，银行网点之间的竞争越来越体现在谁能够为客 户提供更有吸引力的体验，金融和非金融的边界变得越来越模糊。当前这种千篇一律的“柜台银行” 式网点（当然各家银行的 LOGO 和颜色存在差异）在未来将快速减少，而更多的银行网点将是有“个 性”和有“内容”的客户服务和体验中心。
表 2：国内外银行网点泛功能化的表现
银行
实践内容
ING Direct
• 将网点设计成咖啡馆，为客户提供免费计算机终端和上网服务，咖啡馆店 员同时也是金融顾问，为客户提供金融咨询
Jyske Bank
• 将网点改造成可以自由选购商品的店铺，将产品精心包装在主题岛的盒子 中，打造成商品
• 同时，在网点内引入当地最受欢迎的咖啡吧，为客户提供免费咖啡
• “Occasio”网点引入了很多普通零售业的业务，比如向小孩卖银行员工 华盛顿互惠银行
形象的芭比娃娃，销售供成人阅读的个人理财书籍
德意志银行 Umpqua Bank
• “Q110”网点中放置大型沙发，旁边配置咖啡吧、图书吧、桌上足球机 • 设置儿童活动专区 • 店内引入流行品商店，将女式钱包、足球相关的商品与金融产品组合销售
• 网点设置网吧咖啡厅供客户休息和聊天 • 网点设置免费的会议室提供给银行的小企业主们讨论工作 • 墙上的触摸屏循环滚动着当地的一些企业信息，并设置企业的产品展示
台，例如在网点内放置当地的一家面包店的面包，可以让客户试吃 • 定期在网点组织丰富多彩的社区活动，包括 Wii 游戏大赛、商业论坛、读
书会、足球盛宴等
民生银行 中信银行
• 在社区支行设置儿童活动专区、社区活动室等 • 在社区支行提供快递代收、手机充值、水电缴费等便民服务
• 和出版社合作，在网点设置书架和读书专区
网点“泛功能化”的目标是吸引和保留客户，这就首先需要对客户进行比较准确的定位，然后在 风格、功能和成本上做出平衡和选择。
趋势三：
未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质， “向零售商学习”先进经验将成为趋势
网点是银行向客户进行金融产品销售和提供金融服务的重要渠道，也是银行获取和维护个人客户 的重要场所。究其本质，网点也是一种零售终端，只不过销售的是金融产品和金融服务。包括富 国银行在内的很多国外领先银行都把自己的分支机构叫做 Store，体现了其对网点作为一种零售终 端的认识。
如果把国内银行的网点和零售商的门店做一个横向对比，很容易发现其中的差异。在充分竞争的 零售行业，客户体验是制胜根本，零售门店无一不高度重视客户体验，利用一切手段吸引客户， 把握一切机会促进客户的消费。虽然国内银行间网点的服务差异不大，但整个银行业的服务水平 距离领先零售商的差距还十分明显，我们认为银行网点有必要向零售商学习，回归其销售和服务 终端的本质。
国外已经有一些银行意识到客户体验的重要作用，纷纷向零售商学习。例如，Umpqua Bank 每年 将网点员工送到美国知名的高端百货公司诺德斯特龙（Nordstrom）和豪华酒店集团丽思 - 卡尔顿 （Ritz-Carlton）去接受客户服务培训；花旗银行也要求员工学习丽思 - 卡尔顿打造超预期客户体验 的金牌标准。
图 3：银行网点需要向零售商学习的四个维度
超预户期体验 客
体 验 营 销
以客户为中心， 提升客户体验
细
致
服
化
务
文
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星巴克的 “文化”体验
星巴克从西雅图的一家小咖啡店发展到今天在全球拥有 2 万多间分店。它的成功并不在于咖啡品 质的优异，轻松、气氛温馨的文化才是其制胜的不二法宝。
星巴克提出了“第三空间”论。工作和家庭是人们生活中不可或缺的第一和第二空间，星巴克试 图将咖啡店打造成供人们休息、畅谈、放松心情的第三空间，而咖啡是这种“文化”体验的载体。
在星巴克的门店，总是流淌着欧美经典音乐背景、摆放着流行时尚报刊杂志，力求给客户营造轻 松、温馨的文化氛围。星巴克的“伙伴”（星巴克将员工称为“伙伴”）也常常会称呼客户的姓氏， 随时和客户聊上几句，让客户感受到亲切。此外，店内还经常举办由伙伴主持的“咖啡教室”活动， 讲解咖啡知识与文化，带领客户走进一场场咖啡文化体验之旅。
海底捞的 细致“服务”
海底捞仅用了 20 年时间，就从一家仅能放置 4 张桌子的小火锅店经营成一家本土 50 强巨擎企业。
其成功秘诀就是提供“地球人拒绝不了”的细致服务。
若客户开车前往餐厅，会有专人指引前往停车场的道路；对于需要等候座位的顾客，海底捞会提 供零食、茶水、扑克牌、免费的上网、擦鞋、美甲服务等；点餐用餐过程中，菜品也为了满足顾 客多样化偏好而设置半份的规格，同时服务人员还针对不同客户备好手机套、眼镜布、头绳、围裙、 毛巾等用品；餐后，服务员马上送上口香糖，并向你微笑道别；如果顾客特别喜欢店内的免费食物， 服务员也会单独打包一份让其带走。
丽思 - 卡尔顿的 “超预期” 客户体验
丽思 - 卡尔顿是世界上著名的顶级豪华酒店管理公司。这间全球首屈一指的连锁豪华酒店集团一直 致力于提供超出客人预期的服务，将客户体验极致化。
丽思 - 卡尔顿鼓励一线员工“移情”客户，用对待家人和朋友的情感来对待客户，并尽最大努力为 客户制造“惊喜”体验。同时，集团为了让惊喜转变为行动，设计了种种实现途径。首先，“惊 喜故事”是酒店的领导者和员工沟通的重要工具，酒店每日的晨会中，分享“惊喜故事”是其中 一项重要的内容。其次，集团负责从世界各地的丽思卡尔顿酒店搜集“惊喜故事”，并翻译成 12 种语言，在集团内部广泛传播。此外，集团还会对每一位员工，包括基层员工进行授权，员工在 一定权限内可以不经请示即可向客户提供超值服务以给客户带去惊喜。
苹果门店的 “体验”营销
苹果在全球拥有超过 300 家营业额不断增长的零售店。每当推出新品时，零售店前都会彻夜排起 长龙。这一切都足以彰显其体验营销界龙头老大的身份。
苹果零售店一般建在城市中心繁华位置，以玻璃和铝合金打造极简的风格，在店内营造轻松休闲的 氛围。然而，苹果零售店最主要的作用不是销售，而是满足用户体验和提供整体解决方案，因此， 苹果公司将进店人数当作对零售店最重要的考核指标。消费者可以在店内试用苹果的各种产品，在 天才吧（Genius Bar）寻求技术支持。店员的主要任务也不是销售产品，而是教会客户使用苹果产品， 发现苹果产品的优点与创意。正如乔布斯所说：“我们的目标是要创造一个人们喜欢待的地方。”
趋势四：
未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验 为核心的“线上线下”渠道融合将成为网点功能提升 的重点
近年来，很多银行都开始对网点的硬件设备进行升级和大规模的投资，以期提升客户在网点的体 验。打造智能化网点的升级工作正在如火如荼的展开，VTM、智能机器人、自动客户识别系统、 互动触屏、网点移动终端（PAD）、自动业务处理设备（如自助发卡机）、自助柜员等层出不穷的 设备创新和概念创新更让银行应接不暇。
毋庸置疑，网点更加智能化是趋势。然而，一些银行在对网点的智能化投资上非常盲目，很多资 源都浪费在设备的升级改造，而忽略了客户的实际需求以及内部流程、数据和系统的整合。经常 发生的情况是网点硬件完成了智能化改造，但在业务处理和客户服务流程上却没有进行相应的匹 配，导致网点开门营业后，智能化设备的客户体验不好，使用率并不高。认为使用了某个智能设备， 或者将业务迁移到电子渠道就是实现了智能化是片面的，网点智能化的中心是客户，而执行的关 键一是拆掉传统的渠道之间的藩篱；二是利用智能化的技术和手段改造现有的流程和客户服务模 式，为客户提供好的体验。
图 4：网点智能化需要以下三个方面的结合
流程一体化：
• 规范和统一各个渠道的
业务流程 • 跨渠道流程交互 • 流程简化和自动化
流程一体化
大数据应用
技术创新
技术创新：
• 互联网技术 • 生物应用技术 • 多媒体技术 • 新支付技术
大数据的应用：
• 网点客户细分 • 交叉销售 • 厅堂管理 • 客户互动 • 业务决策支持
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先进技术和智能化设备的使用
新技术的发展，促进了智能化设备在金融行业 的广泛应用，为网点的智能化提供了更多的技 术可能性。未来网点智能化使用的新技术主要 包括以下四类：
网点内个性化的服务和营销支持：利用数据分 析技术，网点工作人员就能够将客户进行更好 的分类和细分，针对客户的行为提供更加“个性 化”的服务内容和智能化的推荐。例如，利用数 据分析技术不断优化网点多媒体推送的内容。
互联网技术：基于互联网的云计算和大数据加 强了客户信息的一体化，例如智能化的叫号系 统、网点在线联网核查系统等。无线技术和移 动互联网技术使得网络信息推送、移动营销成 为可能。
智能化的网点管理：数据分析技术可以支持网点 管理人员和运营人员制定更科学的业务经营决 策和执行方案，例如网点的客户定位，网点日常 营销活动的策划和组织，网点厅堂的管理等。
业务流程的再造
生物应用技术：指纹、人脸、虹膜等生物技术 的使用促进了智能化的身份识别，例如手掌扫 描 识 别 的 ATM、 能 够 进 行 指 纹 和 人 脸 识 别 的 VTM 等。
多媒体技术：多媒体感应技术推动了交互式体 验服务的快速发展，例如多媒体互动体验墙、 触屏式叫号系统等。
新支付技术：新支付技术的发展，推动了网点 支付和结算方式的智能化，例如二维码扫码支 付技术、声波支付技术、NFC 技术等。
大数据的应用
银行需要更精准的把握客户需求，线上线下平 台收集的客户信息是否被充分整合和应用是银 行制胜的关键之一。网点不仅是银行客户数据 的重要信息来源，大数据的应用也是网点智能 化的一个重要支撑手段。未来大数据的使用将 在网点智能化中发挥重要作用。
分析客户选择物理渠道的因素以进行业务决策：
利用数据分析，银行可以更好的判断哪些因素 是影响目标客户群进行网点选择的因素，从而 制定更科学、更有效率的业务决策，如网点的 选址、网点硬件和功能配置、网点特色和风格、 网点需要配置的人员、产品和服务内容等。
我们认为，业务流程再造是网点智能化最重要 的工作。除了传统的通过业务流程简化、运营 集中、服务流程标准化等手段对网点进行服务 流程再造外，网点智能化考虑的重点应该是“线 上线下”的融合。打通“线上线下”，需要有 创新性的思维，能够从客户体验的角度出发， 改变固有的业务流程。
跨渠道的业务流程整合：未来越来越多的业务 流程可能需要通过电子渠道和网点两部分共同 完成，不同渠道之间是否被打通，形成良好的 协同，将是业务流程再造的关键。例如线上预 约和信息录入，线下完成交易。国内有的银行 开始尝试通过线上填写信息进行信用卡的申 请，后台自动审批，审批通过后，客户可预约 前往网点进行身份核实和现场制卡发卡。
关注客户诉求的网点业务流程升级：线上平台 简单便捷，足不出户或随时随地就可办理金融 服务；而线下渠道强调人与人之间的交互，客 户能够面对面地体验到优质服务。随着客户操 作习惯和对渠道的期望或偏好的变化，未来银 行需要关注客户选择网点渠道的诉求，升级网 点的业务流程，一方面通过技术手段尽量提供 给客户更加便捷的操作体验，同时又需要精心 设计与客户之间的“关键接触点”和“关键时 刻”，突出线下渠道的独特价值。例如，美国 ING 直销银行在线下设置的服务站——ING 咖啡 馆，就通过精心设计服务站的业务流程而致力 于为客户提供良好的客户体验。
12
趋势五：
社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是 建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择
如果要投票选择近两年中国银行业的热门词汇，“社区银行”绝对会和“利率市场化”、“普惠金融” 等一起入选。社区银行就像一股流行浪潮，全国几乎所有银行都在提要向社区银行转型，新建或 改造社区网点，并在配套的产品和服务上思考如何进行创新。
表 3：部分银行社区银行的开展情况 9
银行类型 银行名称
发展情况
国有银行
建设银行
• 建行在 2011 年就提出了社区金融的服务理念，并在部分分行进行 试点
• 在 2013 年，更多的分行集中发力社区金融业务，从网点的功能优 化、客户服务和业务办理流程的改进、营销模式的创新等方面进 一步摸索社区银行的发展道路
农业银行
• 为了解决偏远地区农民的金融需求，农行早在 2010 年就依托农村 社区服务中心，推出了“社区金融服务站”
• 近年来，农行将社区金融服务站扩展到大型街道办事处、居委会、 大型社区物业公司、科教文化区、综合商务区等优质客户群较集 中的区域
民生银行
• 2013 年，将“小区金融”作为“两小”战略之一
• 计划三年内全国突破一万家社区支行，目前已在国内多个城市铺 开，完成上千家社区网点的建设
光大银行
• 2013 年计划三年内做 3000-5000 家社区银行，年底争取开业 200 家
• 将社区金融作为全行大零售战略下六大板块之一，不单独追求社 区银行规模，计划将传统网点、电子银行和社区银行有机结合
股份制 银行
浦发银行
• 采用“先试点、后推广”的方式推进
• 用社区银行推动“以客户为中心”的战略转型，通过服务网点的 下沉和延伸，以贴近式的家庭金融服务，满足客户需求、获得客 户认同，不断提升社区客户占有率
兴业银行
• 2013 年 6 月，开办全国商业银行中首家正式获准经营的社区银行， 目前全国已开业 70 余家
• 将社区银行作为新的增长点和重要发展方向推进实施
• 2012 年开始对社区银行进行探索尝试 华夏银行
• 目前主要有“有人社区银行”和“无人社区银行”两种模式
9 各银行网站和互联网数据
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 13
银行类型
银行名称
发展情况
宁波银行 • 于 2010 年 4 月启动社区银行计划，9 月首家社区支行开业，并计 划在 2010-2012 年间在宁波市区推出 30 家社区支行
长沙银行
• 将社区金融作为全行未来业务发展的重点
• 2013 年，提出拟在三年内建 100 家社区银行，远期创建 300 家， 覆盖长沙 80% 以上社区
• 在自助银行基础上增加社区服务功能，融合预约式人工服务和 24 小时自助银行服务
区域性 银行
上海 农商银行
• 定位于区域性便民银行，逐渐向“社区银行”探索
• 开办“金融便利店”，主要设在大型居住社区、郊区中心城镇等 社区密集、人流量大的地带，并采取延时服务模式，截止 2012 年 底，已经成功开业 100 家金融便利店
包商银行
• 计划到 2014 年在北京市场设立 40 家金融便利店
• 采用“特约商户”推广模式，联合小区周边的商户为居民提供消 费优惠，后与包括团购网站在内的第三方机构合作
北京银行
• 2008 年开始推出社区银行个人金融服务模式品牌“社区金管家”， 并逐步将部分营业网点转型成为社区支行
• “社区金管家”重点服务于周边社区内的居民和中小企业，打造 社区金融服务专家的品牌和理念
但是我们发现很多银行都混淆了“社区化银行” 和“社区型网点”的概念，在制定社区银行发 展战略的时候，没能对社区金融的业务模式进 行详细规划，而是多以简单建设或改造社区型 网点的形式拓展社区业务。盲目的投资很难获 得好的回报，现在已经有一些统计数据表明国 内新建的社区银行多数处于亏损状态。
我们认为，银行在决定行动前，有必要弄清楚 到底是仅仅要拓展社区型的网点渠道，还是全 行要向社区化的银行转型，虽然在表象上两者
好像没什么差异，但是执行策略却有本质的不 同。举例来说，“社区型网点”策略的实质是银 行为了使服务进社区，而将渠道下沉的一种表 现，能够有效解决社区金融服务“最后一公里” 的问题，是银行零售业务进一步向社区拓展， 在营销模式和营销渠道方面的创新。而“社区 化银行”战略是银行以社区的中小企业和社区 居民为战略客户，依据目标客户的特征从产品、 业务流程、风险管理措施等各方面进行相应的 配套和差异化经营，从而达到目标客户群及业 务的充分渗透的一种业务经营模式。
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表 4 “社区型网点”和“社区化银行”策略的内容举例对比
社区型网点
社区化银行
战略 • 渠道战略之一
• 核心战略单元
客户定位
• 结合银行零售业务的目标客户定位 • 将社区的中小企业和社区居民定位为整
在社区客户中进行筛选
个银行的战略客户
• 强调做深社区中的某类个人客户（含 • 强调整个社区的客户渗透率 小微客户）
经营策略
• 以吸收社区居民的存款为主要目 的，但资金的使用不一定继续投入 该社区
• 以社区客户及其业务的充分渗透为主要 目标，因此主要将一个地区吸收的存款 继续投入到该地区，从而推动当地经济 的发展
产品
• 社区网点提供的产品和传统网点没 • 针对社区客户进行产品定制，一般而 有本质差异，仅在提供的产品种类 言，产品的定价更为合理 上进行了筛选
业务流程
• 和传统网点无差异的标准化业务流程
• 针对社区客户的特性定制的业务流程， 通常贷款申请和审批等流程更为简便， 大部分流程在网点也能完成相应的处理
• 和传统网点无差异的风险控制手段 风险控制
• 基于社区行为研究定制的风险控制手 段，例如可以接受多样化的贷款证明材 料；以社区行为等软性信息为基础的信 用评分模型等
网点布局
• 孤立的网点布局方式，一般会设置 • 立体的网点布局方式，在同一区域，对
在居民小区，或镇区中心
功能更多样化的旗舰店和功能更简单的
社区店进行立体的组合
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 15
案例：富国银行 10 富国银行是美国开展社区银行业务的典范。从战略定位来看，富国银行将自身描述为“基于 社区”的金融服务公司，将社区银行和批发银行、富国理财并列为三大战略业务线。社区银 行业务在富国银行的整个营业收入中占到了约 60%。
富国社区银行网点服务的对象包括社区居民和小企业。富国银行大量收集客户在社区中的行 为信息，建立了社区客户的行为分析模型，用于指导产品销售和风险管理。通过利用这些信 息构建的产品推荐模型，富国银行能够精准的预测客户需求，向客户推荐合适的产品，平均 每个家庭客户持有 6.14 个富国银行的产品。同时，在小企业业务方面，富国银行利用社区行 为信息建立起以“软性信息”为基础的小微企业信用评分系统，精简了小微企业贷款的申请 流程，成为小微企业业务迅速发展的重要保障。
案例：Umpqua Bank11 Umpqua 在美国西海岸已经拥有超过 200 家分店。从 1994 年的第 5 家分店开始，Umpqua 就 把自己定位为以银行业务为主的社区中心。
Umpqua 的分店一般分为“旗舰店”和“社区店”两类。“社区店”一般空间比较狭小，提供 满足社区居民日常需求的简单产品和服务，以储蓄、简单的投资产品和个贷产品为主。“旗 舰店”相对于社区店来说功能分区更加多样化，在中心位置有一块“灵感创意墙”，主要用 来给小企业客户展示产品，提供各种银行产品的模拟和预测。在“灵感创意墙”的旁边有“数 字资源中心”（用 iPad 展示的电子杂志）、“数据搜索站”（由第三方公司提供并实时更新的各 行各业的信息）、“充电吧台”。在分店里面还有一些只有受邀请的小企业客户才能体验的商 务休闲吧和会议室。旗舰店提供的产品也比较全面，基本上客户的全部金融需求都能在旗舰 店得到满足。
10 公开媒体报道 11 公开媒体报道
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结束语：
尽快行动，银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革
Brett King 近期还写过一本书，书名是《Branch today, gone tomorrow》，我们不能预言未来中国 银行的网点最终将消失，但我们可以预言：未来中国银行的网点数量增速降低并直至网点数量减 少、网点普遍精简和小型化、网点类型多元且定位专业，功能多样且富有创意和吸引力、交易减 少而服务内容增加，人员减少而人员的能力和素质提升。
未来客户需求和客户结构的快速改变、新技术和互联网金融的发展，对中国银行业（其实全球也 是如此）的影响将是非常深远，并且是前所未有的。未来银行将面临严峻的挑战，当然也意味着 更多的机会，同质化的渠道竞争格局将被打破，银行将有更多渠道策略选择。很多银行在直销银行、 社区银行领域积极探索，新成立的民营银行提出无网点的渠道概念，都是未来银行渠道发展模式 分化的证明。那些执着于现状不愿意做出变革的银行将在运营成本上升和客户偏好改变的双重压 力下逐渐丧失竞争力。
对中国传统银行的战略制定者而言，重新设计和调整网点渠道发展战略势在必行，但执行过程将 面临很多选择的两难，新渠道战略制定中需要有更具前瞻性和系统性的思考。
我们总结了部分开展新网点渠道转型战略制定的关键点，供国内银行参考：
• 和全行新的发展战略紧密衔接 • 将渠道战略升级到全行的核心战略和制胜战略的层级 • 重新审视对目标客户的洞察，更多关注新时代客户在渠道偏好的变化趋势 • 重新对物理渠道和电子渠道进行定位，体系化的进行渠道总体布局 • 前瞻性的规划，避免过多的投资浪费 • 打造网点布局、功能和流程的差异化优势 • 有效平衡网点转型和业务持续发展的关系，尽量避免转型带来的短期客户流失 • 更科学的测算投资和收益，保证网点转型的效益
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德勤网点渠道转型专项咨询服务
德勤在全球银行渠道变革和网点转型咨询服务方面具有丰富的经验，是银行网点转型 3.0 理念和方 法的提出者，近年来德勤帮助多家大型商业和股份制银行、区域性银行成功开展了渠道转型的规 划和实施工作。
德勤在国内提供的网点渠道转型相关的解决方案包括：
• 银行渠道整体转型规划 • 网点全面转型规划和实施 • 智能化和数字化网点规划和建设 • 社区银行规划和转型 • 私人银行和财富管理中心规划和建设 • 网点竞争力评估 • 网点渠道销售和服务提升 • 批量化网点绩效提升 德勤首创了项目收费和网点绩效提升指标实现程度挂钩的 VBB（Value Based Billing）项目收费模式， 在国内实施并获得了超过客户预期的成功，这是德勤对项目效果的信心和承诺，也是德勤先进项 目方法和专业咨询能力的体现。
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作者介绍
支宝才 德勤中国金融服务行业战略与运营咨询总监 电话：+86 21 2316 6318 邮箱：dzhi@deloitte.com.cn
洪夙 德勤中国金融服务行业战略与运营咨询经理 电话：+86 21 2316 6409 邮箱：cahong@deloitte.com.cn
王延飞 德勤中国金融服务行业战略与运营高级顾问 电话：+86 10 8520 7788 邮箱：yawang@deloitte.com.cn
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联系人
如对白皮书内容有任何问题或希望与德勤有更深入的交流，敬请联系 吴松汉 德勤中国金融服务行业 战略与运营 主管合伙人 电话：+86 10 8520 1333 邮箱：alvng@deloitte.com.cn 王锦 德勤中国金融服务行业 战略与运营 合伙人 电话：+86 10 8512 5808 手机：+86 186 1055 0632 邮箱：jamwang@deloitte.com.cn 支宝才 德勤中国金融服务行业 战略与运营 总监 电话：+86 21 2316 6318 手机：+86 186 219 62681 邮箱：dzhi@deloitte.com.cn
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德勤金融服务行业 德勤全球金融服务行业（Deloitte Global Financial Services Industry，简称 GFSI）是德勤从事金融行 业服务的专业人士组成的全球性网络。这一网络设立于 1994 年，是德勤第一个也是最大的全球行 业专门化团队。作为全球最大的私营审计及咨询专业服务机构之一，德勤长期致力于服务世界级 领先金融机构。受益于服务我们的客户所积累的知识和经验，我们得以发展金融行业的最佳实务 和行业认可的领先理念，并通过 GFSI 网络与全球同事分享。德勤金融服务行业拥有银行、证券、 保险及投资管理领域知名的专家，同时集合了审计、风险管理、税务、财务咨询、管理咨询等方 面的专业人士 , 组成这一高效服务网络，为客户提供跨境、跨职能部门、跨行业的专业服务。
德勤中国金融服务行业 德勤中国金融服务行业（Deloitte China GFSI）是德勤全球金融服务行业的重要组成部分。我们充 分运用全球资源，同时根植本地，为中国领先的金融企业提供量身定做的解决方案。德勤中国金 融服务行业拥有一支在业界出类拔萃的专业服务团队。至 2014 年 3 月底，德勤中国金融服务行业 团队已拥有超过 1300 名专业人士， 其中包括 100 余位专注于金融行业的合伙人，为中国大陆和 香港的金融机构提供审计、税务、企业风险管理、企业管理咨询和财务咨询等全方位的专业服务。
我们的专家团队由资深财务和会计专家、管理咨询专家，风险管理专家、银行、保险及投资行业 专家、变革管理专家、税务专家、并购专家及各类技术专家等组成。部分合伙人来自于金融业界 的资深人士，他们了解国际国内金融市场，熟悉各类金融企业的战略和运作，在各自专精领域拥 有丰富的实践经验。我们拥有金融行业各领域的精深服务能力，在中国金融专业服务市场的地位 日臻卓越。
德勤管理咨询 作为全球最大的专业管理咨询机构，德勤管理咨询是德勤全球旗下，与审计，税务，风险，财务 服务并重的五大事业部之一。德勤品牌 1917 年进入中国市场，德勤管理咨询于 1998 年在中国注 册独立的法律实体。目前在北京，上海，深圳，哈尔滨，成都和香港，我们已经拥有近 1200 名双 语专业咨询专家与顾问，为整个大中华区的大中型国有企业，在华跨国公司，高科技高成长的民 营企业提供覆盖企业全价值链的高质量行业专精化专业服务。我们以‘为企业提升价值’为服务 目标，提供的解决方案覆盖了企业的全价值链，包括；战略与运营服务，人力资本服务，信息技 术服务；我们以‘与客户共同成长’为服务理念，重视规划与流程设计的切实落地，与我们的客 户建立战略性长期且深入的服务与合作关系。
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Deloitte（“德勤”）泛指德勤有限公司（一家根据英国法律组成的私人的担保有限公司，以下称“德勤有限公司”），以及其一家或多 家成员所。每一个成员所均为具有独立法律地位的法律实体。请参阅 www.deloitte.com/cn/about 中有关德勤有限公司及其成员所法 律结构的详细描述。
德勤为各行各业的上市及非上市客户提供审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务。德勤成员所网络遍及全球逾 150 个国家，凭借 其世界一流和高质量专业服务，为客户提供应对最复杂业务挑战所需的深入见解。德勤逾 200,000 名专业人士致力于追求卓越，树立 典范。
作为其中一所具领导地位的专业服务事务所，我们在大中华设有 22 个办事处分布于北京、香港、上海、台北、成都、重庆、大连、 广州、杭州、哈尔滨、新竹、济南、高雄、澳门、南京、深圳、苏州、台中、台南、天津、武汉和厦门。我们拥有近 13,500 名员工， 按照当地适用法规以协作方式服务客户。
早在 1917 年，我们于上海成立了办事处。我们以全球网络为支持，为国内企业、跨国公司以及高成长的企业提供全面的审计、税务、 企业管理咨询和财务咨询服务。
我们在中国拥有丰富的经验，并一直为中国会计准则、税制以及本土专业会计师的发展作出重大的贡献。在香港，我们为大约三分 之一在香港联合交易所上市的公司提供服务。
本文件中所含数据乃一般性信息，故此，并不构成德勤有限公司、其成员所及相关机构（统称为“德勤网络”）提供任何专业建议 或服务。在做出任何可能影响自身财务或业务的决策或采取任何相关行动前，请咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构不 对任何方因使用本文件而导致的任何损失承担责任。
©2014 德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）
篇五：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
突破银行网点软转知易行难怪局
编者按:从2000年起,各银行开始网点转型到今天,经历了网点“硬转”和“软转”两个时期,通常网点“硬转”在短短1-2年的时间即可大功告成,但是,在网点软转(主要指人的转型)上,许多网点至今仍远远没有达到预期的转型目标。
网点软转,知易行难!如何让总行网点软转的“红头文件”落地执行?且持续固化?在资源有限的情况下,又如何进行标杆样板网点的大范围复制?
本篇将通过分析探讨近几年各家银行在网点软转的推进过程中遇到的困难问题,分享成功的经验,以帮助仍在继续推进网点转型的业者提供方向、方法上的参考与指引。
网点转型,由交易操作向服务销售的转型
从2000年起,各银行开始在渠道网点上发展个人业务,进行网点转型。一般来说,银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面:所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上,按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求,强化网点内部的功能分区,合理配置服务设施与电子机具,统一网点形象标识,为客户创造温馨舒适的服务环境。所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念,转变观念,改进方法,优化服务销售流程,提升服务水平,创新服务营销文化,强化网点服务营
销的精细化管理,创造一流的人性化服务环境,有效满足客户多层次的金融服务需求,以增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力。
回顾零售银行业界网点转型的发展历程,经历了两个时期:
第一时期,2002年到2005年。这个时期为个金业务与财富管理业务的萌芽时期;在这个时期内,国有银行基本上都陆续完成了硬体建设部分(即网点的“硬转”部分) 。一夜之间,整个网点物理环境焕然一新,从客户感受体验来讲,银行变样了,也方便很多了。此后,陆续进入网点软转的阶段。
第二时期在2005年-2011年。这个时期为国内的银行零售业务跳跃式发展时期,特别是2007年的一次市场行情后使得各家银行开始重视渠道网点建设,逐步重视软体建设,在这个时期阶段内,更多的银行把更多的资源投入进来,采用各种策略手段推进渠道网点建设,有的摸石头过河,有的经验效仿,有的经验照搬,不一而足,其目的都是为了打造各自的核心竞争力(包括建立系统、制度和人才)。
以四大国有银行为例,分别在不同的发展阶段执行并逐步提升网点转型的内涵,如图所示:
四大国有银行中,工行以核心竞争力项目及其配套执行手册作为其网点转型的主轴,建行则以一代转型、二代转型及其配套执行办法作为主轴,中国银行(2.84,0.00,0.00%)目前推进服务销售流程导入1.0项目,农行在2009年-2010年起开始网点转型,硬转完成之后开始进入到服务销售流程导入的阶段。
知易行难,转型带来的各种问题
各家银行在网点转型的初期,无不高度重视,宣导上全行总动员,很快全行都知道未来银行的战略发展方向与行动计划。然而,在推进网点转型期间,遇到各种各样的问题,使得转型工作变得复杂,难以持续推进。各银行渠道建设团队在多年的渠道转型推进中总结出以下几个问题:比如人的问题、产品的问题、客户的问题、系统的问题、流程的问题以及制度的问题,如下图所示:
图2
这些问题在各家银行的渠道转型中不断地被处理和解决,然而,在基层网点端,最终的问题被归结为以下几个,成为目前各银行在渠道转型上关注的要点。目前,在各大银行网点软转中关注的有以下几大问题:
图3
1、领导重视问题:网点转型的效果好与否,其直接决定因素就在于上级领导的重视程度,包括总行、分行以及推进网点建设的个金部门。一些银行把转型看成是一把手工程。一般来说,转型如果获得上级领导到各级领导的大力支持,将使网点转型获得更多的政策、人力、财力、制度上的全面支持。领导的持续重视是网点转型项目执行力很重要的关键因素之一,实践证明,那些一把手重视的网点转型,所取得的执行效果会好很多。
2、分行或个金部门推动力度,以及其他部门的支持与配合力度:网点转型不仅仅是渠道部门的事,也需要获得其他部门的支持与配合,例如人力资源部门、产品开发部门、客户服务部门、科技部门或市场营销部门等,以及各个部门的联动,缺乏各部门配合与联动的转型,在推进过程中就会出现如上所述的人、产品、客户、系统、流程、
制度等方方面面的问题,由此可见,网点转型是一个系统工程,而非单单“网点的事情”。另一方面,网点在逐步转型的过程中,营销理念意识有了,但是在分行的管理部门如果仍是行政管理职能,而没有同步进行转型,最终也将制约网点转型与效能的进一步提升。
3、执行力、持续固化和可复制性的问题:越来越多的银行发现,在执行网点转型战略中,网点执行层面突出问题表现在执行力不强、执行后容易“回潮”(固化性差)和样板网点难以复制上,分析各种问题及产生的原因:
A、执行力的问题及原因:
问题:网点转型的一系列操作方案、或服务销售流程执行手册内容得不到真正、切实有效地落实,大部分网点转型仅停留在表面的“形象工程”,一些网点执行的原因只是为了配合总行的网点转型任务或应付检查。
另一方面,尽管各家银行从总行层面都有一套完整的网点转型执行手册,但普遍基层的反馈是,执行手册的理念很好,框架很好,有的的确还细致到操作细节,但就没法“落地”执行。因为执行到网点基层人员,就有很多复杂的状况是流程规范要求难以操作执行的,当网点遇到这样情况怎么办?没有答案!只能回复到原来的经营模式。最后厚厚一本的执行手册成了一本摆在桌面的闲置物。
执行力不强的原因:
(1)银行的企业文化没有形成凝聚力,或银行转型销售文化没能有效的取得大家的认可,对转型的理解知其然,但不知其所以然,非自
发主动地执行,只是当做政治任务、形象工程
。
(2)缺少好的执行方法、正确的策略。
(3)缺乏科学的、制度化的持续监督机制。
(4)缺乏绩效管理制度的配合。
B、持续固化的问题及原因:
问题:在网点转型案例中,常常会发现,刚开始实行的转型效果比较好,可是好景仅能维持1-3个月,3个月之后开始“回潮”——一切又恢复到以前的模式了,特别是一系列新的服务销售流程,一旦督导人员或管理者离开后,流程难以持续固化。
原因:
(1)缺乏绩效管理的持续监督。在网点转型项目导入的内容中,过多地关注一线行员的行为执行上,而忽略了在未来行员行为持续固化的关键管理者——网点负责人的管理手段的辅导,使得行员执行的一整套动作缺乏持续监督和绩效管理,因为没有持续的绩效管理,就使得每次的转型导入变成一场“运动”,行员将其视为走过场的政治任务,尽管这场运动使得行员的观念和行为有些转变,但是当运动潮过后,行为的转变很慢,其导致的结果是转型对网点的绩效贡献并无太大的改变,网点及其行员感受不到这样的转变能够带来的好处,也就不积极作为,这样的转型步伐缓慢。
(2)缺乏持续固化的方法。在各家银行渠道网点转型项目执行中发现,早期在服务导入的时候,经过服务观念和服务标准化行为动作的
训练,行员的行为转变不难。因为相比较销售而言,服务动作执行要简单很多。但是,在销售行为的转变上,所面临的情况要复杂很多,因为客户、产品的复杂性,导致在销售观念和行为的改变上,并不是那么容易,甚至是如何评价一家网点服务销售流程是否执行到位,也不能光靠简单的动作打分来进行评估。过去到网点验收很简单,欢迎客户的时候手有没有举起来,有没有微笑、是不是露出八颗牙齿,有没有鞠躬,有没有致欢迎辞,检查的做到这些动作并不难。在服务流程导入时期,检验行员的标准化主要还是聚焦在“做”与“没做”上。可是,销售流程的导入就要复杂很多,销售技能对人的综合能力的考验更强,当营销客户的时候,你能对不同的客户传递出有针对性的专业的信息吗?能否针对不同的客户有针对性地销售适合的产品,对这样的行为怎么去评价,要怎么去评估效果,不是一个简单的“评估打分”就可以评量出行员是否有销售能力或是否高标准执行了销售动作。在销售流程导入的部分,检验行员的能力更多是在技能水平上,也就是“做到什么程度”,这与行员在专业知识、营销技能高低有关。
因此,销售转型的导入必须结合到员工的销售技能的提升,其评判的结果需与绩效作为衡量的标准,在持续固化上应发展一套科学的方法,而不是仅仅做一个样子和一些动作而已。
C、可复制性的问题及原因:
目前,大部分银行实行的网点转型都是通过试点网点打造样板网点或标杆网点,以此作为标杆带动其他网点进行复制,选择试点网点先行执行,是基于资源有限,节约成本的考虑,银行很难将所有的资
源投入到每一家网点,因此才会有样板网点。但是,不少银行反映,在实际的执行复制过程中,却发现有的标杆网点或样板网点的模式和经验,很难在其他银行网点进行复制执行,无法形成网点转型的规模效应,也因此有的网点说,网点转型是雷声大雨点小,根本没办法复制。也正是样板网点与复制网点所配资源的不对等性,使得银行在复制服务营销模式的时候要去思考发展一套科学的可复制方法。
根据上述问题分析,越来越多的银行在网点转型导入需同时兼顾执行力、持续固化、可复制三大关键要素上,达成共识,且最早做网点转型的银行在经验总结中发现,绩效管理是推动网点转型三大关键要素的重要推手,是新时期网点转型导入的核心。(参考下图)
图4 ·
那么,如何推动网点转型的执行力、持续固化的?
如何在新的落地执行中,以绩效管理为核心,推动网点转型的执行力、持续固化和可复制性?
解决方案1:启动网点转型行员的“原驱动力”
网点转型对各家银行的行员而言,是一场变革,变革的实施很困难,美国管理协会的一项调查显示,近四分之三的变革最后都无法达
到预期目标;更令人震惊的是,31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。网点转型是让行员要从过去简单的作业交易工作,转换角色,开始要做服务销售了。这也就意味着,过去的工作尽管繁琐,但简单,易操作,不用与人打交道,做好事情就可以了,行员习惯了这样的工作模式;而今天,这样的习惯将要被打破,是一件非常痛苦的事情。
没有人反对改变,但也没有人愿意被改变。许多员工开始的时候并不愿意接受新的观点,或对改变现状的行动怀有强烈的抵触情绪。这一点完全是可以理解的,因为这些变革和行动不仅意味着需要改变所有员工已经习惯了的现状,或者他们自身的习惯,而且变革使未来充满了不确定性,更有可能会涉及到利益的重新分配,使一部分人的既得利益受到直接威胁或损害。他们甚至害怕变革,在尝试进行变革时,总会有人说:“这种做法我们以前也曾经尝试过”、“这种方案根本行不通”、“搞得不好会越改越差”等等。因此,变革总会受到来自各方面的阻力,由此而招致变革失败或者陷入僵局的例子比比皆是。
因此,行员的心态面转变对任何一个网点转型而言是最大的挑战。
从各家银行前期在推进网点转型这样的变革项目来看,缺乏变革的技巧、沟通存在问题和员工在变革中处在被动执行的位置,是转型受到阻碍的关键因素。
举一个例子,在告诉员工“为什么要转型?”、给员工未来的愿景上,理念宣导更侧重在这是为了达到企业发展的战略目标,这是一个全行重视的任务,笔者曾经经历过有的分行在推进的时候把它当成
一个政治任务,宣导上缺乏双向沟通,直接下任务,员工只是一个被动的执行者,被动的参与者,至于对自己有何好处,在强大的宣传攻势下,已经被淡化。而在执行过程中遇到困难,上边也没有提供持续的沟通、支持和帮助。因此,当具体到执行细节的时候,员工的心态总是“这是你要求我做的,不是我自己愿意或者想做的,没办法,我是被迫的。”这样的心态在网点层面并不少见。
因此,变革技巧是网点转型管理者需要掌握的管理技能。如何宣导“为什么要转型?”,从一开始能触动员工,启动员工主动参与的“原驱动力”?
这样例子的解决方案是,换一个角度思考,在宣导“为什么要转型”这个理念的时候,除了给银行带来好处外,可以为执行层面的分支行网点带来哪些好处?最终可以给具体的执行着——每一位行员带来什么好处?如果能从个人价值、职业的竞争力提升这个角度去进行宣导、引导、沟通,行员更能切身体会转型的好处。从这个角度去理解,这样的宣导就不再是一个政治任务,而是个人未来职业竞争力提升。以这样的姿态来平等对待员工,提高员工的自我参与度,进行双向沟通,关注在文化与员工技能的转变,让每一个参与执行的人在转型的过程中获得成功并有所获益。
小结:网点转型直接关系到行员的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益,因此在实施转型时必须充分考虑到转型主体——人的真实感受,必须制定系统的转型变革实施方案。
网点转型应当是体制塑造和人的塑造相结合。通过转型除了建立
相应的体制,还要重视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造,使网点转型失去了人的支持,不可能成功;而只有人的塑造,缺乏体制塑造,网点转型也不可能成功,不可能产生真正的效果。
解决方案2:发展执行细节强化执行力
网点转型需要推动行员通过执行一系列的动作来达到目标,执行是促成银行网点转型战略获得成功的关键因素,对行员而言,完成任务、正确的完成任务,以及比他人更好的完成任务是转型中推动执行力需要做发展的重要部分。
行员之所以不能完成任务,是因为他们虽然知道要做什么事,但不知道怎么做。从各家行的网点转型执行文件来看,岗位职责很明确,流程写得很清晰,考核理念也很清楚,可是为什么到了网点行员普遍的反馈仍然不会做。调研的结果发现,问题通常出现在:缺乏具体的、明确的执行细节,导致行员对要求的内容各有理解,模糊不清晰,执行出来的结果与要求期望不符。
举一个例子,对于理财经理的工作岗位职责内容的定义为:
1负责中高端客户关系维护与管理
2负责维护和保持与中高端客户的长期关系,定期联系拜访客户;
3主动发现和挖掘客户需求,并推介适合的产品;
4管理客户升、降级;
5进行客户向上、向下推荐;
6接受贵宾客户预约服务,为贵宾客户提供必要的交易协助。
基于这个职责定义,设计一个相应的执行流程,例如:
图5
行员在看到岗位职责工作内容的定义和这个流程后,接下来执行的结果即出现各种五花八门的状况。对每一环节每一部分内容的理解不一样,执行出来的行为结果也就不一样。例如,“定期拜访客户”是理财经理的工作内容之一,那么对于“定期”的理解就不同了,有的人理解为每两天一次,有的理解为每周一次,有的理解为每半个月一次,……不尽相同,因为缺乏一个清晰的标准,这样执行出来的各自结果就有绩效好坏之分。
进一步细化执行内容的解决办法,例如下图“理财经理的一天”:
理财经理的一天将维护客户关系具象化到每天的工作具体内容,并且做好时间管理的安排。看到这样的图表,执行的行员更进一步理解,客户关系维护的具体内容和执行的步骤。
再比如,流程中规定了理财经理“按照名单进行电话预约并记录访问内容”,对这个要求同样都去执行可能会出现的行为结果:做了,但是效果不佳;另一种是做了,执行成效高。同样也是因为缺乏进一步下达执行细节的内容,例如,应优先预约哪些类型的客户,预约电话的流程与话术,记录下电话访谈的哪些有价值的信息内容等等,于是会出现两种不同的执行结果。
在这里,进一步细化执行内容的解决办法,“如何进行陌生电话预约”是执行这个流程步骤的关键细节,因此,发展陌生电话预约的技能执行细节如下图表:
陌生预约电话不同阶段的处理与话术
理财经理陌生电话预约时常见问题与建议解决方式从上边的两个例子看出,很多时候转型文件提供的是一套方法论的体系,在执行中如果不去发展执行细节的部分,很多科学的方法无法落地执行,也就成了一个空架子,缺少“血肉”丰富的执行细节使之可操作、运转起来。
当然,也有的银行提供行员具体的执行细节了(包括具体的话术、标准动作、工具等),但是仍发现执行不下去,原因要么是执行细节太复杂,不易操作;或者执行细节太过简单仅仅涵盖了个别状况,而在客户服务、产品营销所面对的情况又十分复杂,一套执行动作不能涵盖所有可能性。
如何去平衡操作简易性与复杂情况二者的要求?原则上,初期执行细节的信息下达要简易、明了、准确,在后期执行中结合各银行网点情况不断去完善、丰富执行细节,形成可以学习复制的执行文件。
小结:网点转型的方法论、流程,在落地执行中建议进行执行细节的进一步分解,分解到行员每月、每周甚至每日的执行动作,并持续去发展能够提升员工能力的执行细节部分,使之简易、明了、更准
确,行员在这个发展细节的参与执行过程中能力获得提升,才有可能持续执行下去。
解决方案3:发展绩效管理推进转型执行力与持续固化
无论是前台服务销售流程的导入,还是后台流程导入,都需要一些手段来推进持续执行。各家银行早期执行的网点转型,特别强调行员执行的行为动作标准化,持续固化手段上大多通过偶尔或定期评估检查来进行。执行机构有的在分支行渠道端,有的则放在工会部门来执行。渐渐地发现,检查评估不起作用了,网点人员执行起来很形式化。
分析的结果发现,前期的转型导入,缺乏科学的绩效持续监督管理,缺乏直接管理者的管理,使得转型内容难以持续固化。而在销售转型当中,如果将销售行为也像服务行为一样,以是否有执行动作,或动作执行是否标准来进行单一的评估结果,难以信服于人。毕竟,销售行为的最直接结果就是绩效的产生。如果服务销售流程的导入执行不与行员的日常绩效管理结合起来,服务销售流程就像一个体外循环体系,难以在体制内发生根深蒂固的质的转变与固化。
因此,新时期的网点转型更需要重视绩效管理对流程执行与持续固化的关键作用,在网点通过发展科学的绩效管理体系推进转型持续进行。
一、什么是绩效管理?
绩效管理指对相应职位员工的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现实施有效管理,从而达成企业既定目标及
提升企业和员工的竞争力。
绩效管理的要点:
就目标及如何达到目标需要达成共识。
绩效管理并非等到行员做不好后,才来告诉他你做的不好。而是事先跟他在达成怎样的目标?达到怎样的程度才叫做好?以及如何去达到目标?通过沟通达成共识。也就是一起制定达成共识的未来执行的“游戏规则”。
绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
这个是非常重要的。绩效管理不只是管理员工做与没做,更重要的是管理它的效果、结果:做的怎么样,做到什么样的深度,有没有做到期望的目标。行员可能已经有营销意识了,也努力去做了,但是绩效不佳,说明即使做了,他做的比较浅层次,这时候就要跟他去沟通检讨哪里出了问题,是不是因为缺乏方法、能力不足的,这个时候给他辅导并提出绩效改善的建议和新的行动计划。
绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
从绩效管理流程图我们看到,大闭环的绩效管理分为半年一年的目标设定、评估及批准、年中绩效评估和年底绩效评估,来管理一年的绩效。但是,到了网点的绩效管理,也就是在小闭环里面,通过持续递进地解决更具体的问题的过程控制,来达到每个阶段的目标。
绩效管理体系为不断循环改进的闭环,它不仅强调达成绩效(例如财务上业绩的提升,服务上品质的提高、客户满意度提高等)结果,
更重视通过设置目标、绩效辅导、反馈与评价,推动结果实现的过程。
图9
绩效管理涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?
如何使目标在主管与员工之间达成共识?
如何引导员工朝着正确的目标发展?
如何对实现目标的过程进行监控?
如何对实现的业绩进行评价和对目标进行业绩进行改进?
如何制定合理有效且适当的激励机制?
回到网点转型须执行的内容议题,在网点,对服务销售流程及其结果的控制是绩效管理的内容。绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程,实现销售业绩或服务绩效的改进。因此,从某种意义上而言,网点负责人才是真正的绩效负责人,是绩效管理者。
网点转型内容最终落地执行,按照以下的转化和分解流程:
图10
首先,清楚网点转型的网点定位、不同网点的岗位设置、组织结构和工作职责后,将这些内容变成各岗位的服务销售标准化流程,或岗位联动的服务销售标准化流程,在流程的大框架下制定简易、明了、准确的执行细节,例如每个岗位每天应该做哪几件事、每周做哪几件事、每月做那几件事,以及做这些事情需要具备的技能和工具,事实上,这些细节的罗列最终提炼出来就是新的流程、模式的成型与固话。
从流程图可以看出,对于网点转型要执行的内容,不是简单地做一个结果评估,不是说这一次的评估结果这个网点通过了,就叫做流程导入了,转型成功了。它不是结果管理,而是一个过程管理,通过持续的过程管理,来使得行为模式得以固化并实际产生绩效。
零售银行绩效管理的核心,是销售管理、服务管理和人及团队的管理,将这几个核心要素进行落地执行细节的转化,运用PDCA模式来确保执行持续固化。
所谓的PDCA指:计划Plan、执行Do、检查Check、新的行动Action绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现绩效的改进。
图11
举例说明:以某网点为例
目标设定:网点负责人章行长根据分行提出的转型要求:理财经理维护20万资产以上的中高端客户,提高中高端客户的贡献度,开始安排网点内理财经理的执行工作。由于“客户关系维护与管理”流程执行的绩效结果好与坏,与理财经理和客户之间关系熟识度有关,也与客户的贡献度(业绩产出)有关。章行长分析出,目前的理财经理由于疏于与客户保持联系,导致理财经理与其管户内的客户关系并不理想,据此,章行长将这个流程执行的目标确定为:在理财经理管户的300个贵宾客户中,要用8周的时间将原本只有30个熟悉的客户,提升多出50个熟悉的客户目标,所谓熟悉的客户定义为:至少与我行发生一只以上投资类产品(例如基金、定投、保险),才能叫熟客。这个目标的设定同时满足了流程执行、客户梳理、开发不熟客和达成业绩任务的几个条件,将流程执行与绩效目标有效地结合起来。
制定计划(P):根据这个目标,理财经理要去制定8周不熟客的开发执行计划,如下表所示:
图12
执行(D):每日这个计划的客户关系维护的流程如图5所示。
检查(C):网点负责人章行长每日、每周通过检查理财经理的客户联系记录、客户资料信息、每日销售活动KPI报表来了解到这个不熟客开发的业务进度,与理财经理分析一天下来在这个
流程执行过程中遇到了哪些具体的问题,例如,活动量不足?为什么邀约不到客户来行?客户拒绝情况是怎样的?是在资料收集上出了问题,还是在电话给客户的时候方法不当导致的?等等
。再分析了解弱项后,将分析转化为具体可行的理财经理改善计划——
图13
新的行动(A):
这样一个PDCA的流程在每日或每周重复执行。每次都去解决新产生的问题,使得理财经理在客户关系维护与管理上持续执行下去,并以每日、每周绩效(熟客新增数、销售量)作为绩效结
果检视、评估。如此,网点转型中理财经理的服务销售流程才能真正地被执行出来。
以上仅仅是理财经理这个岗位的服务销售流程导入的案例列举,相对于其他各种岗位,例如大堂经理的识别分流引导服务销售流程、柜员的服务销售流程、网点负责人的绩效管理流程,
都可以根据流程内容做如上例所述的分解,结合到网点的绩效产能来执行,才有持续固化的基础。
总结:正如某大型国有银行在转型文件中指出的:网点转型是一场脱胎换骨的变革,既是一场理念策略流程的变革,又是一个管理方式分配机制和服务文化的改变,绝不可一蹴而就,而是一项持续优化、
不断提升,只有起点,没有终点。那对此大家应该有一个清醒的认识,就是做好打持久战的准备,要因地制宜,因时制宜,固化和深化网点转型的工作,否则网点转型只会半途而废,难以取得预期的效果,达到预期的目的。
未来推进工作的几点建议:
首先,知其然,知其所以然,要知道网点转型背后它最后可以实现什么?执行这套流程可以实现什么?只有知其所以然,你才能把正确的信息传递给所有参与变革的人,并驱动他们的“源动力”,而不是被动地去执行。
第二,在方法以外,要去发展执行细节,刚才我讲了。然后技能提升的内容进行导入,把血肉的部分功夫起来,这个是我们内训师要去做的。
第三,把复杂的事情简单化,简单做,形成简单易操作的执行手册,有策略、有步骤地去推进。
第四,做好持久战的准备,持续推动固化。
篇六：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
新形势下银行网点转型的几点思考
摘要：本文主要介绍了新形势下银行服务的变化，以及在这种变化下银行网 点转型升级的思路与具体措施。
关键词：银行网点；转型；思考
在信息化时代，随着手机银行各项功能的不断发展完善，银行网点转型可谓 是迫在眉睫，只有积极主动转型，其才能更好的生存发展，开拓全新的业务，吸 引更多用户，那么对于银行网点来说，其究竟应当如何把握好时代发展的机遇， 迎接时代挑战做好转型工作呢？文章将围绕新形势下银行服务的变化着手，探讨 转型的思路以及具体措施，以求提高转型的成功率，助力银行更好发展壮大。
1. 新形势下银行服务的变化
随着互联网与社会生活的联结越来越紧密，万物互联互通的思维也逐渐深入 到个人的行为模式中。在这一背景下，传统的银行服务显然已经无法适应当代客 户的需求，银行服务发生了以下变化。
1.网络服务占比增加
“互联网+金融”的理念使银行服务向线上转化，网上银行、手机银行等成 为客户办理简单银行业务的主要渠道，由于网络服务的高效便捷，且不受时间空 间限制，越来越多的年轻客户群体更倾向于使用银行的网络服务，也因此使银行 更多的开发网络服务的内容，形成了账户储蓄、理财投资、期货交易等等一系列 银行网络服务业务体系，网络服务在银行服务中占比增加。
2.线下服务综合化
由于网上银行、手机银行办理业务的便捷性，使得客户群体更多的选择通过 网络来办理银行服务，而这推动着线下营业网点不得不向综合化方向转变。传统
银行营业网点的主要业务为存取款、理财产品认购等，当这部分业务向线上转移 后，营业网点的作用被重塑，成为客户与银行接触的重要渠道，通过营业网点， 客户将体验到全方位的服务。
3.业务渠道更为多元
除以上所谈到的网络银行服务与营业网点服务外，银行服务还具有多元化的 业务渠道，包括电话、官方公众号、官方微博等，这些渠道虽然承担较少的服务 功能，以中国银行为例，电话客服主要针对顾客的问题给出建议，同时有智能客 服来辅助客户解决常见问题，官方公众号代替了短信服务为客户提供账户资金变 动状况，官方微博主要用以公布银行活动信息，是与客户互动的主要渠道之一。
1. 新形势下银行网点转型的思路
新形势下，以城商银行为例，银行服务的变化可以看出，网络服务因其便利 性更受到客户的青睐，而营业网点由于主要业务的转移而不得不进行转型升级， 向综合化、体验型空间转化。对于新形势下银行网点的转型，笔者认为要从以下 四点思路出发。
1. 结合实地情况，创新服务理念
银行线下营业网点依存于当地的实际条件，因此在银行网点转型时，首先应 当对当地的经济社会发展现状做以深入了解，从中发现银行服务可以进入的空间。
以城商银行为例，城商银行的营业网点分布特点在于“下沉”，即向三四线及以 下中小型城市下沉，这类城市客户对于网络服务的信任度较低，或缺乏现代信息 素质，对此，城商银行以便捷客户为服务理念开展营业网点业务，推动网点的便 捷化、综合化。
2.加强文化建设，提升硬件设施
企业文化是作为企业软实力的重要组成部分，完善的企业文化有助于企业内 部增强凝聚力。城商银行“便捷客户”的服务理念与其企业文化对接，以便捷、 服务为企业文化的着力点，不断提升网点服务的便利性以及服务质量，更换更为 智能、综合化的移动终端设备，来践行企业文化的要求。
3.迎合客户需求，强调服务意识
随着国家经济，尤其是储蓄存款等政策的不断变化，保本理财产品被取消， 大额存单利息不断下调，客户对于银行服务中理财业务的需求量不断增大，能否 针对不同经济条件的客户给出不同理财方案成为银行服务的新要求。在此背景下， 部分城商银行设立了“财富管理中心”，为有理财需求的客户提供更高水平的金 融服务。
4.突出银行特色，打造独特品牌
银行服务的同质化问题在银行业的发展过程中一直存在，而市场竞争激烈程 度的增加要求银行必需突出自身特色，创造具有标志性的品牌形象。部分城商银 行的识别度相对较高，这是由于地域特色，当地的银行，服务中小微型企业，服 务广大市民，为了利用网点较多的优势，将综合性的特色做到最大。
1. 新形势下银行网点转型的具体措施
通过结合部分城商银行网点转型案例的分析，我们可以看出要做好银行网点 转型，就需要从理念下手，通过提高企业软硬件环境来迎合网点的转型升级，在 关注客户需求的同时打造独属品牌，根据以上思路，新形势下部分银行网点转型 具体应做到以下几点。
1. 做好市场调研，确定转型方向
部分银行网点转型升级首先需要配合当地社会经济与客户群体状况来进行， 同时，也需要对本企业在当地的影响力、知名度等内容进行相应了解。因此，转
型的第一步就要做好市场调研，了解市场真空区域、银行在当地的优势与问题， 有针对性的提出创新性服务理念，进入到市场真空区域中，发挥自身优势，改进 银行服务的不足。
1. 改进银行设施，打造精品网点
为了能够提供更为人性化与便利化的服务，部分银行网点应当对现有的老旧 设备、管理系统进行更换与改进，打造银行网点智能化、集约化的形象。同时， 应当在不同等级打造精品网点，如扩大网点使用面积，打造共享公共空间、提升 网点服务功能等，为其他银行网点的转型树立标杆。
3.确定客户导向，设定服务标准
客户是银行服务的主要对象，银行网点在转型时应当以客户为导向，精准把 握、发掘客户需求，以此为前提开展相关业务服务。如设立客户体验中心、金融 产品试销中心等，让客户的需求得到满足。同时，针对于客户服务应设定统一的 服务标准，使客户在不同银行网点能够体验到同水平的服务，为客户营造良好的 体验感与企业形象。
4.发掘银行特色，创设特色业务
要打造独特品牌，就需要银行挖掘自身特色，延伸特色业务链条。如农村信 用社应当以农户金融服务为特色，通过为农户提供定制金融方案来塑造企业品牌。
大型城市的商业银行应当挖掘城市客户的金融服务需求，针对小微企业创建小微 企业贷款中心，针对老年客户设立低风险金融产品营销中心等，通过具有特色的 业务服务来实现打造独特品牌的目标，这样可以帮助银行吸引更多优质客户，提 高银行的抗风险能力，使得银行在激烈的市场竞争中获得更加理想的发展。
总之，在新形势下银行网点转型迫在眉睫，但是要想真正做好转型工作绝非 一朝一夕的事情，其需要银行立足于自身发展实际，从客户的角度出发，思考在 新时代背景下他们需要何种类型的银行服务，以提高服务的个性化，满足不同类
型客户的需要，助力银行朝着更好的方向发展，这样才能充分展现出转型的作用 价值，否则转型毫无意义可言，反而还有可能会对银行的发展产生阻碍作用。
参考文献：
[1] 中国农业银行天津培训学院,运营管理部联合课题组.新时代银行网点转 型人员培训问题研究[J].农银学刊.2020,(5).68~73.
[2] 曹笑丛.对新形势下银行网点转型问题的思考[J].河北金 融.2017,(2).69-70,72.
[3] 李芙蓉.对商业银行网点转型有关问题的思考[J].时代金融(中 旬).2013,(3).65-66.
[4] 黄培光.对 5G 时代银行网点转型发展的思考[J].金融科技时 代,2020,(7):35-39.
篇七：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
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转型促开展任重而道远
——农行某某江汉支行营业室网点转型实证分析
江汉营业室作为某某省分行营业部开展网点转型工作较早的网点之一，转型后 经营开展势头不断向好。近日，通过对江汉营业室近两年来转型前后经营开展情况 的调研可以看出，基层网点的转型工作，不仅是网点自身建设开展的内在要求，同
时也是现代经济条件下优化金融服务的必然趋势。
江汉营业室是一个有着十三年经营历史的城区网点，于 1997 年 2 月成立，地处 前进一路与自治街交汇地带，处于六渡桥、顺道街、民意街等商圈重叠处。其前身 为原直属支行营业室，在 2001 年 1 月份原直属支行与江汉支行合并后有了现在的江 汉营业室。作为江汉支行的品牌形象网点，目前该网点有员工 19 人，随着规模扩 X、 开展提速的经营要求，该网点的存款规模、中间业务收入分别由 2006 年末转型前的 31,847 万元、145 万元，增涨至 2009 年末的 164,476 万元、403 万元，增幅分别达
416%和 178%。
一、江汉营业室转型的外在背景与内在动因分析 在 2007 年江汉营业室重新装修改造前，该网点设施陈旧不配套，布局也极不合 理，以储蓄存款为例，存款年增额仅为千万元左右，产效不高，其他各项经营指标 在支行 12 个网点中也排在中游，没有彰显支行营业室的核心地位。面对网点有客户、 无效益，有资源、无产出，有人员、无业绩的开展瓶颈，江汉支行对该网点进展了
深入调研。
〔一〕外在背景 1、捕捉机遇需要抓手。在上世纪 80 年代中期，当第一家美容美发用品店出现 在某某市六渡桥时，谁也没有想过这里将会成为华中美妆行业的桥头堡。美容美发 行业蕴藏的巨大商机让江汉区政府看到了六渡桥商圈再度活跃的契机，区委、区政 府将其定位为“美丽经济〞、“某某产业〞，将〞美丽经济〞作为建设服务业中心区 的重要内容全力支持，并以此作为重振六渡桥商业圈的源头，吸引了各地投资商纷
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至沓来。江汉营业室牢牢抓住这一商机，在 2007 进展装修改造后，以产品网络客户、 以服务吸引客户、以真诚打动客户，加之地域上的优势，使美容商圈内 90%以上的客
户落户营业室。
2、满足客户个性化与多元化金融需求需要途径。上世纪 90 年代后江汉营业室 辐射区域内的第三服务产业带逐步兴起，街道内服务产业化建设步伐不断加快，辐 射区域内的人口结构也发生了变化。形成了除美容市场以外的顺道街装饰材料市场、 灯饰市场、前进五路电脑城、前进四路电子市场、库玛服装批发广场、清芬五金市 场等众多的专业性批发市场，为江汉营业室带来了广阔商机和资源的同时也对该网
点的服务提出了更多的个性化和多元化的金融服务要求。
3、应对金融业变化的挑战需要支撑。当前的金融业风云变幻，一方面，资本市 场的开展导致银行“脱媒〞趋势日益严重。另一方面，非银行金融机构参加到金融 产品供应的行列，彻底颠覆了银行机构对金融产品供应的垄断地位。如基金、保险、 集合理财、证券、期货等日益丰富非银行金融产品都来分享江汉营业室的资源，使
网点传统的生存之道受到前所未有的挑战。
〔二〕内在动因
1、转型是走出经营低谷的现实要求。江汉营业室所在的六渡桥商圈曾经是某某 市的商业中心，寸土寸金，辉煌一时，兴旺几十年。后来，随着城市规划的变迁和 开展，以与商业重心的转移和更替，在经济规律的作用下六渡桥开始败落，也使营
业室的开展遭遇坎坷。
2、转型是树立品牌的基石。随着商业气氛的日渐浓厚，也使得该区域内的金融 机构也如雨后春笋般的进驻而来，包括了汉口银行前进一路支行、建行江汉支行、 光大银行江汉支行、交行前进支行、双洞门邮政储蓄、工行六渡桥支行、工行友谊 路支行、中行前进一路支行、中行友谊支行、广发银行等 10 多家银行网点和自助银 行，使得江汉营业室的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，
实施转型成为应对竞争、提高服务能力的根底。
3、转型是自身开展的迫切需求。为了实现传统银行向电子银行转型、业务经营
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向客户经营转型、交易操作向销售服务转型，经过多年的论证研究，从 2008 年开始
上级行开始推行网点转型工作，同时营业室面对经营 X 围的扩大、产品体系的完善
与产品功能的转变，要求其在经营理念、管理模式、服务方式、营销机制等方面都
必须进展调整，才能实现上级行提速开展的经营要求。
二、江汉营业室转型的实证分析
江汉营业室一是通过实施硬转，实现了功能分区，服务分层；二是通过优质文
明服务标准化导入，从根底服务礼仪、营业现场管理到八大流程执行都进展了系统
的学习和固化；三是通过营销技能提升导入，又进一步强化了服务营销流程，在六
大关键点、柜员的七步曲、九句话等培训中，使网点营销合力、员工营销技巧、客
户价值提升等方面都有显著提升。主要做法是：
〔一〕对硬件设施进展转型改造
2007 年上半年，网点进展重新装修，实行高柜、低柜、自助、贵宾柜、网银体
验、客户等候六区分设，在重新构建布局上使网点机器设备、柜台设置更趋完善和
合理。同时，江汉营业室还从细节着手，实施业务分层、服务不分层，通过统一规 X
着装服饰、填单示 X、便民箱、客户意见簿、自助设备操作指示，修建残疾人无障碍
通道等服务细节，使客户眼到之处看到的是整齐、整洁、美观，随手之处感受到方
便、快捷、周到。
以下为改造后的分区图和硬件设施改造前后比照表。
1、江汉营业室分区图：
贵宾区：理财经理 为贵宾客户办理理 低柜区：低柜人员办理 财咨询服务区。
咨询服务、办理指定业 务
自助区：自助存取款、
转帐、查助等业务 设施明细
柜台设置
高柜 VIP 柜 低柜
洗手 间
理财室
VIP 柜：办理贵宾客
户业务与指定业务
高柜区：办 理柜台业
行长室
务，识别、 网银体验区：网上银行
2、客户江等汉候区营：客业户室休息设施明细表：激活、转帐、查助等潜业在客户 等候
改造前
改务造后
0
0
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小计
网银体验机
0
点钞机
0
自助设备
存取款一体机 取款机
0 1
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查询机
0
小计
客户等候区
有
有
高柜区
有
有
功能分区
低柜区 自助区
篇八：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
转型促发展任重而道远
——农行武汉江汉支行营业室网点转型实证分析江汉营业室作为湖北省分行营业部开展网点转型工作较早的网点之一,转型后经营发展势头不断向好。近日,通过对江汉营业室近两年来转型前后经营发展情况的调研可以看出,基层网点的转型工作,不仅是网点自身建设发展的内在要求,同时也是现代经济条件下优化金融服务的必然趋势。
江汉营业室是一个有着十三年经营历史的城区网点,于1997年2月成立,地处前进一路与自治街交汇地带,处于六渡桥、顺道街、民意街等商圈重叠处。其前身为原直属支行营业室,在2001年1月份原直属支行与江汉支行合并后有了现在的江汉营业室。作为江汉支行的品牌形象网点,目前该网点有员工19人,随着规模扩张、发展提速的经营要求,该网点的存款规模、中间业务收入分别由2006年末转型前的31,847万元、145万元,增涨至2009年末的164,476万元、403万元,增幅分别达416%和178%。
一、江汉营业室转型的外在背景及内在动因分析
在2007年江汉营业室重新装修改造前,该网点设施陈旧不配套,布局也极不合理,以储蓄存款为例,存款年增额仅为千万元左右,产效不高,其他各项经营指标在支行12个网点中也排在中游,没有彰显支行营业室的核心地位。面对网点有客户、无效益,有资源、无产出,有人员、无业绩的发展瓶颈,江汉支行对该网点进行了深入调研。
(一)外在背景
1、捕捉机遇需要抓手。在上世纪80年代中期,当第一家美容美发用品店出现在武汉市六渡桥时,谁也没有想过这里将会成为华中美
妆行业的桥头堡。美容美发行业蕴藏的巨大商机让江汉区政府看到了六渡桥商圈再度活跃的契机,区委、区政府将其定位为“美丽经济”、“朝阳产业”,将”美丽经济”作为建设服务业中心区的重要内容全力支持,并以此作为重振六渡桥商业圈的源头,吸引了各地投资商纷至沓来。江汉营业室牢牢抓住这一商机,在2007进行装修改造后,以产品网络客户、以服务吸引客户、以真诚打动客户,加之地域上的优势,使美容商圈内90%以上的客户落户营业室。
2、满足客户个性化与多元化金融需求需要途径。上世纪90年代后江汉营业室辐射区域内的第三服务产业带逐步兴起,街道内服务产业化建设步伐不断加快,辐射区域内的人口结构也发生了变化。形成了除美容市场以外的顺道街装饰材料市场、灯饰市场、前进五路电脑城、前进四路电子市场、库玛服装批发广场、清芬五金市场等众多的专业性批发市场,为江汉营业室带来了广阔商机和资源的同时也对该网点的服务提出了更多的个性化和多元化的金融服务要求。
3、应对金融业变化的挑战需要支撑。当前的金融业风云变幻,一方面,资本市场的发展导致银行“脱媒”趋势日益严重。另一方面,非银行金融机构加入到金融产品供给的行列,彻底颠覆了银行机构对金融产品供给的垄断地位。如基金、保险、集合理财、证券、期货等日益丰富非银行金融产品都来分享江汉营业室的资源,使网点传统的生存之道受到前所未有的挑战。
(二)内在动因
1、转型是走出经营低谷的现实要求。江汉营业室所在的六渡桥商圈曾经是武汉市的商业中心,寸土寸金,辉煌一时,兴旺几十年。后来,随着城市规划的变迁和发展,以及商业重心的转移和更替,在经济规律的作用下六渡桥开始败落,也使营业室的发展遭遇坎坷。
2、转型是树立品牌的基石。随着商业氛围的日渐浓厚,也使得该区域内的金融机构也如雨后春笋般的进驻而来,包括了汉口银行前进一路支行、建行江汉支行、光大银行江汉支行、交行前进支行、双洞门邮政储蓄、工行六渡桥支行、工行友谊路支行、中行前进一路支行、中行友谊支行、广发银行等10多家银行网点和自助银行,使得江汉营业室的竞争态势日趋激烈,要在众多的银行中独树一帜,占立鳌头,实施转型成为应对竞争、提高服务能力的基础。
3、转型是自身发展的迫切需求。为了实现传统银行向电子银行转型、业务经营向客户经营转型、交易操作向销售服务转型,经过多年的论证研究,从2008年开始上级行开始推行网点转型工作,同时营业室面对经营范围的扩大、产品体系的完善与产品功能的转变,要求其在经营理念、管理模式、服务方式、营销机制等方面都必须进行调整,才能实现上级行提速发展的经营要求。
二、江汉营业室转型的实证分析
江汉营业室一是通过实施硬转,实现了功能分区,服务分层;二是通过优质文明服务标准化导入,从基础服务礼仪、营业现场管理到八大流程执行都进行了系统的学习和固化;三是通过营销技能提升导入,又进一步强化了服务营销流程,在六大关键点、柜员的七步曲、九句话等培训中,使网点营销合力、员工营销技巧、客户价值提升等方面都有显著提升。主要做法是:
(一)对硬件设施进行转型改造
2007年上半年,网点进行重新装修,实行高柜、低柜、自助、贵宾柜、网银体验、客户等候六区分设,在重新构建布局上使网点机器设备、柜台设置更趋完善和合理。同时,江汉营业室还从细节着手,实施业务分层、服务不分层,通过统一规范着装服饰、填单示范、便
民箱、客户意见簿、自助设备操作指示,修建残疾人无障碍通道等服务细节,使客户眼到之处看到的是整齐、整洁、美观,随手之处感受到方便、快捷、周到。
以下为改造后的分区图和硬件设施改造前后对比表。
2、江汉营业室设施明细表:
由以上图表可看出,该网点增加了功能区域设置,柜台也根据客户业务类型增设了低柜和VIP柜,同时自助设备的增设幅度更显现了要通过网络技术和电子化产品降低运营成本,提升盈利水平的目的。
(二)对内部人员的劳动组合进行了重新分工
1、加强网点大堂管理,实施“赢在大堂”。江汉营业室硬转后在增设柜台的设置的基础上,设置了营销经理、理财经理、大堂经理、大堂副理、理财低柜等岗位,由营销经理作为大堂管理的主责任人,负责网点大堂内外部环境、各类设施的管理,并对包括理财经理、大堂经理、大堂副理、客户经理、三方人员的工作进行监督和安排。
2、实行柜台业务分流。除大堂人员对客户进行初次分流外,增设的理财低柜和自助设备为二次分流起到了举足轻重的作用。转型后增设了2个窗口,并在低柜区配备2人,由VIP柜带会计现金,在人员未增加的情况下,完成了转型工作。
3、充实客户经理队伍。为了加大对外营销和拓展的力度,支行通过考核、考试、考评,从内勤中优选了一批责任心强、业务素质高的员工充实到客户经理队伍中,其中营业室的客户经理的年龄结构、学历水平等都居江汉支行前列。
(三)对内部激励机制进行了调整和再造
1、落实责任,共担发展压力。江汉营业室按网点的人员序列制定了不同的考核计划,并按产品和业务制定负责人制度,如理财经理为储蓄存款和理财业务的负责人,同时还设置了卡业务、电子银行业务等负责人,使人员各司其责,共担压力。
2、精细管理,强化区域分工。江汉营业室为保障大堂管理到覆盖到各个区域,实施了大堂区域值班制度。即在网点六大功能分区的基础上又细化了导储区、填单区、网银体验区等八个区域,将营销经理、大堂经理、三方人员全部纳入值班范畴,由营销经理按日制定出各区域的值班人员,以保障每个值班区域都有员工对客户进行引导和营销。
3、激励到人,提升岗位效能。江汉营业室根据PCRM系统将个人贵宾客户全部分户到人,并且实施资费配比到人。即将网点所有20万元以上的贵宾客户全部分户到人,网点与所有管户人签定《四包责任书》,在责任到人的基础上,对所管客户的存款增量按万分之六配比营销费用,极大的调动员工积极性和能动性。
4、奖惩并重,转变员工意识。江汉营业室为了尽快转变网点员工
在思想意识对转型工作的认同,将奖励处罚落实到细节之处。即对网点的资费奖励不搞全民化,对按在优质文明服务中表现突出的个人给予重奖,如设立“火眼晶晶榜”,按周对客户推荐量最多的柜员进行奖励,而对没有按要求服务如站立服务、双手接递、微笑服务等环节都要求按次处罚到人。
三、主要成效
在完成了网点升级改造及优质文明标准化服务导入工作结束后,江汉营业室在网点开展了转型“推介月”活动,重点向客户介绍业务分流方式、自助设备机使用操作方法及最新理财产品,达到了预期效果。营业秩序不断得到改善,自助系统的使用率、分流率逐月提高,经营业绩也不断攀升。
(一)对公业务发展迅猛。2007年以来,该网点的对公业务实现了突飞猛进的发展。网点坚持围绕既定的发展目标,研究市场,努力收集和掌握市场信息,立足区位经济优势,在江汉区经济建设开发中,对客户目标划分层次,锁定重点项目,积极开展公关营销,在“抢”和“挖”上下足功夫,取得了很好的成效。2007年总存款比年初增长了1.8亿元,其中对公存款增长了1.6亿元,其他经营指标也全面完成了支行下达的任务。2008年、2009年对公存款又分别净增1.5亿元、9.7亿元,今年6月末,对公存款比去年末又增长了2.3亿元,对公存款余额达15.8亿元。
(二)个人业务快速增长。转型以来江汉营业室一是坚持把储蓄工作作为重中之重。一方面在确立具体客户市场方面,通过对周边专业市场开展持续反复的地毯式的产品营销,在锁定新客户同时巩固老客户。另一方面紧密贴近江汉区的政府和街道,结合江汉区域规划改造建设的契机,加强对拆迁部门开展公关和营销工作,积极争取拆迁
款项,从而为储蓄存款的稳步大幅增长奠定了坚实的基础。2008年、2009年储蓄存款分别比年初增长了5000万元、10,600万元,分比2007年多增4000万元、9500万元,2010年6月末储蓄又净增9400万元,储蓄存款余额达到40,000万元,为2007年同期水平的2.9倍。二是银行卡业务也呈现快速增长势态,发卡量、卡存款与转型前同期相比增幅翻番。网点的贵宾客户数也逐月攀升,2010年6月末达到金卡以上贵宾卡标准的客户已有3191户,其中有1562户以上为转型后新发展的。三是中间业务收入增幅明显。2007年末个人业务中间业务收入为103万元,其中电子银行收入2.04万元,2009年末实现个人中间业务收入165万元,其中电子银行收入为66.4万元,分别是2007年末的1.6倍、32.5倍,说明转型前后客户分流率快速上升,实现了成本投入下降和盈利水平提升的初衷。
(三)服务层次明显提升。该网点经过升级改造后,不仅硬件设施和工作环境有了较大改善,网点的形象得到了提升,而且服务水平也较之前有了很大提高。网点的领导和员工能统一思想,克服人手少等困难,坚持规范化服务,努力提高服务水平,加强宣传、找市场、抓信息,各司其职,积极投入到各项产品的营销工作中,较好地实现了经营水平与服务水平的同幅进步,各项经营指标在支行处于领先地位,员工的绩效工资在支行内也名列前茅。
四、几点启示
江汉营业室之所以在转型后经营发展成效明显,主要原因归纳起来有以下几点:
(一)硬件设施的改造和完善,为网点转型经营奠定了良好的基础。江汉营业室实施网点升级改造后,宽敞明亮的大厅,区域分设,功能完善,设施先进,不仅为客户提供了舒适的业务办理环境,同时
也为转型工作奠定了基础。服务分区、自助系统和服务功能的完善,极大地方便了客户,彻底改变了过去客户前来办理业务时排队拥挤的现象。业务分流使柜面业务流程加快。客户分层、贵宾通道的建立,加上大堂经理引导,吸引了众多的星级客户,使客户结构群发生了可喜的变化,带动了经营指标新的发展。业务量、贵宾客户、各项业务指标均呈现大幅增长之势,其增长速度不仅在支行名列前茅,在营业部和区域同业当中也处于领先地位。
(二)领导和员工思想意识上的转型,为网点转型发展提供了根本保证。对江汉营业室的转型工作,不仅要体现在硬件功能区分上,更要实现思想意识上的转型。为此,江汉营业室以转型工作为契机,在对网点会计主管、客户经理进行调整时,选调工作责任心强、自身要求严、表率作用好、能严格管理、善于沟通、勇于开拓的员工到江汉营业室任职。他们到任后,不仅处处严于律己,率先垂范,与员工打成一片,一心扑在支行的经营发展上,而且注重加强学习,转变经营理念,认真落实转型经营的制度和要求,积极探寻网点转型经营管理的新方法和新路子,为网点转型经营发展提供了有力的组织保证。
(三)激励机制的完善,为充分调动员工的工作积极性提供了必要的动力。激励机制的建立使大家都能在各自的岗位上自觉履行好职责,充分利用自己的岗位平台,齐心协力谋发展。江汉营业室转型后近两年的业绩在江汉支行12个网点中,不仅存款增量名列前三,各项业务和产品也都全面超额完成支行下达的任务,同时员工的绩效工资收入在支行也一直处于领先地位。
(四)转型工作的全面推进,为支持区域经济建设和营业室发展互惠互利创造了条件。多年来,江汉营业室在经营发展中和政府、财政、街道及企事业单位建立了良好的合作关系,这些政府部门和企事
业单位对网点的建设和发展给予了极大的关注。网点的升级改造和转型工作实施后,设施和功能完善的服务环境,不仅为广大客户提供了更先进快捷的金融服务,同时也为在同业竞争中取得优势创造了条件。江汉营业室先后被评为“市民最信赖的理财网点”、“银保合作标杆网点”、“银行业文明诚信示范窗口”。事实证明,转型后的经营模式不仅受到了当地政府、企事业单位的普遍认同,同时也吸引了越来越多的个人客户,为网点新一轮发展打下了坚实的基础。
五、存在问题
(一)转型观念更新不到位。从江汉支行整个网点转型工作来看,还是存在部分网点和部分员工认为转不转型无所谓,有的甚至认为是“作秀”或“摆花架子”,浪费时间、浪费精力,从而敷衍了事,为了转型而转型,不重视实质和内容。
(二)转型机制建立不到位。部分网点的大堂经理、理财经理及客户经理的准入、工作职责、服务内容和激励措施等还没有建立一整套的机制,不考核或考核流于形式,绩效分配“大锅饭”,很大程度上影响了转型的目标和效果。
(三)转型部门协调不到位。尽管支行内已经设立了网点转型领导小组和办公室,但目前只是个人金融部充当转型的主力军,其他部门参与度或关注度不够,协调、沟通的频次不高,有时还出现推诿扯皮现象,让转型工作大打折扣。
(四)转型流程再造不到位。部分网点在重新装潢改造后,仍沿用原有的业务办理流程模式,比如有的网点为了减少客户排队的现象,将贵宾区对低端客户开放,对高端产生极不良的心理感受,甚至兑换零辅币和缴纳水电费等都在贵宾区办理,极大地模糊了差别化服务的内涵,挤走了一部分高端客户,造成了流程再造偏离转型初衷。
(五)设备投放与维护不到位。有的网点因业务量大,电子设备投放量小,形成了业务渠道分流不畅的局面;还有一些网点虽然配备了自动存取款机、自动柜员机、自助终端等,但常因小故障而造成客户等待或停办业务现象。
(六)营销联动不到位。专业营销人员和产品经理配备不足,加之综合素质和产品熟悉度不高,很难从客户心理和服务需求上把握,营销品种也仅涉及传统的个人产品,不会运用公司、银行卡、电子产品或多种其他新兴理财产品进行交叉营销和综合营销。
六、几点建议
(一)更新观念,进一步建立健全转型机制。网点转型对于农行股份制改造、企业文化提升、网点可持续发展意义重大,谁转型快谁就能抓住客户、赢得市场。同时,还需要有一套完备的制度办法来保障转型工作落到实处,除正常的”一会两表三巡查”制度外,还应当因行制宜、因人而异地制定《转型网点大堂经理管理办法》、《转型网点理财经理服务职责与要求》、《转型网点个人客户经理营销考核办法》等一系列制度,做到以正向激励为主、以惩戒措施为辅,调动全员积极性,为网点转型奠定坚实的人员和制度基础。
(二)与时俱进,加快网点改造和管理进度。为将网点转型工作向纵深推进,对一些设施陈旧、功能定位不清晰、达不到盈利平衡点的网点,该撤并的撤并,该迁址的迁址,将有限的人、财、物资源重点投向转型网点,明确网点区域布局,强化功能定位,提高网点的转型效益和盈利能力。同时,要及时跟进做好网点的现场管理工作,加强规范化服务导入固化工作,定期督导,同时对第一批硬转的网点适时进行再次改造,完备各项功能,以促进网点环境优美、秩序井然、服务到位。
(三)完善流程,不断强化营销及服务力度。在不违反会计规章和其他业务操作制度的基础上,按照业务复杂程度、发生频率和办理时间设置营业柜台数量,对业务进行分类,让普通柜员、VIP柜员、客户经理、理财经理等按客户所需,办理不同类别业务,提高效率,缩短客户等候时间,解决“排长队”问题。在此前提下,针对不同的目标客户群体、不同的业务需求、不同的心理感受,加强业务统计和分析,整合产品、设计产品,由表及里,由点到面,深入挖掘客户的现实和潜在需求,实行“大堂经理与柜员联动、柜员与客户经理联动”战略,建立客户档案,“一对一”维护,努力维护和培育个人高端客户群体。
(四)拓宽渠道,打造高水平网点转型团队。借助现有网点平台,加大自助机具投放,增设电话银行、网银等自助设备终端,强化银行卡、网上银行、电话银行等电子渠道的整合营销,将大量简单、低端的业务从柜面引到电子渠道,不断提升电子渠道的分销能力。从现有员工中”好中选优”,打造一支高水平的大堂经理、理财经理、个人客户经理队伍。
篇九：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
浅谈邮储银行网点转型发展的思路与对策
一、前言
本文将着重探讨在当前的经济趋势和行业背景下，传统银行网点在改革和转型中所面临的问题及发展方向，旨在为我行的市场规划、业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的转型发展献计献策。
二、背景
（一）行业竞争日趋加剧
从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行，银行间竞争日趋加剧。再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起，使得营销成本不断上升，行业利润水平下降。
（二）互联网金融的冲击
从2013年6月余额宝上线为标志性的互联网理财，到现阶段P2P网贷平台的风生水起，传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力挑战。数据库管理的多样化、体验式服务的人性化、O2O衔接的一体化，都给传统银行业带来前所未有的压力。
三、传统银行网点转型的意义
（一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要
随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是我行的优势之一。但显而易见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代化商业银行趋势的一站式营销和体验式服务的能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差异化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售业务竞争力的关键所在。
（二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要
零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的体现还是在网点。尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽，但通过银行网点销售的零售产品仍然占据主导地位。因此，快速提高网点的营销能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具也不完善、对网点交叉营销的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过网点转型才能得到较好的解决。
（三）网点转型是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要
目前我行的客户满意度还不高，局部区域甚至还有降低的危险。主要因素有很多，比如网点环境、业务效率、服务态度等。总的来看，一个是服务的标准化；另一个是服务的差异化。服务缺乏统一的标准，参差不齐，带给客户的印象就不像一家正规的银行。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，现场交易与体验营销的分离，根据不同客户的情况和特点，形成差异化的服务。
四、我行在网点转型中所面临的问题
（一）排队现象严重
近几年来，我行大力拓展产品线，不断开发新产品，网点业务量迅速增长。大量的中间
业务虽然为我行带来了可观的经济效益和社会效益，但也使网点经常人满为患，出现排长队现象，网点服务质量普遍下降，客户投诉率上升。根据我们的观察，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，占用了大量网点资源，排挤了不少优质客户，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。使得网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。
（二）硬件设施简陋
目前我行绝大多数网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少一体化的自助服务设施，无法大量分流客户，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。例如在有存款机的网点，由于缺少有效的引导，很多客户通常也不去主动去使用设备，造成了资源的浪费。另外由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何经济效益。
（三）专业人才匮乏
我行传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工技能和素质同质化严重，无法为客户提供差异化服务。在目前的网点柜员队伍中，缺少理财、咨询等综合素质全面的专业化人才。技术操作型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供综合理财、投融资、资产规划、税务咨询等增值或高附加值服务。
五、我行在网点转型中的发展方向
（一）网点硬件升级
“工欲善其事，必先利其器”，基础设备不能满足市场和客户的需求乃是网点转型中的硬伤，也是高端客户流失的重要原因之一。如自助查询终端、开户免填单系统，都是现代化商业银行零售业务场所的标配设备。自助式服务的增加，可以将低价值的交易从柜台上转移出去，从而提高人工劳动生产率，达到事倍功半的效果。
（二）团队建设变革
我行多数网点员工往往缺乏产品营销和大客户销售所必备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需求，并就这些需求提出银行产品和服务建议。虽然我们已经初步建立起了产品经理、理财经理队伍，但并未脱离以往粗放式的经营模式。人才队伍的建设应不仅仅侧重于业务流程和产品知识的培训，考核机制也应该从简单的存贷额向盈利、流程、客户关系以及学习与发展等元素综合建立。
（三）业务流程再造
我行应当向优秀的现代化商业银行学习，通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。将自助设备替代出来的员工增加到大厅服务上来，提升体验式营销的质量，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加一对一潜在销售机会的挖掘。
六、对我行网点转型发展的思考性建议
（一）加强人力资源转型
企业当以人为本，人才是企业最宝贵的资源。首先网点转型会带来产品与服务的层次化差异，我行要适应这一本质性变化，对网点员工进行分层培训。我们要根据网点类型充实网点人员队伍，留下适量的操作技能型员工满足传统网点的基本业务需要，将更多基础扎实、有潜力的员工通过培训交流和再学习，培养成为综合素质全面的咨询型、营销型员工。其次要建立相对应的人才考核机制，转型后的网点必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于业务量和销售额的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核单一业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。
（二）加强思想观念转型
观念要转变，即上至管理者，下至基层员工的思想要转变，要意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型。网点要由功能操作型转变为营销服务型，表现形式为能根据客户需求不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能。转型带来的利益改变或冲突可能加剧员工的抵触，因此，在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。
篇十：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
浅谈网点转型问题
谈起银行网点转型问题，对一个老银行工作者来说，是一个新 鲜却又是一个客观必然的话题。说其新鲜是因为银行工作，过去被多 数人认为是收收付付、存存贷贷，整天和钞票打交道，今天要强调转 型，确实感到有一点新鲜。说其是一个客观必然的话题，因为它是根 据一个原则和一个宗旨提出来的。一个原则即“与时俱进”和“实事 求是”的原则。众所周知，当前国内外经济金融形势发生了许多新变 化，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是 转得越快越好，转得越快越主动。谈到实事求是，这又是一个众所周 知的问题。现实生活中，总结出成功与失败的经验时，往往是由于尊 重与实行了实事求是与违背了实事求是这一根本原则。违背这一原 则，往往是缺少调查研究，使主观想法与客观实际相背离，当前金融 工作的实际已经发生了很大变化。
我们银行工作者的主观世界必须贴 近已经发生变化的客观金融形势，而且必须贴得越近越好，贴得越近 越主动。怎样使网点转型，特别是银行基层网点转型问题，一直是农 行广大干部员工关心的问题。在这里，笔者想谈几点粗浅的看法：
一、业务经营必须转型。
业务经营转型是网点转型的基础。
金融是为国家制定的方针政策 服务的，当前中央制定了发展“三农”的战略，我们要深刻领会其关
于服务“三农”的重要论述的精神实质；而为三农服务，又是农行区 别于其他银行的一个特点， 如何更好服务 “三农” ， 主动适应服务 “三 农”的新要求，是农业银行当前工作的头等大事。总行为此新设立了 多个部门， 有三农政策与规划部、 三农个人金融部、 三农对公业务部、 产品研发部等等，标志着全行服务“三农”和各项综合改革进入了一 个新的阶段，并把服务“三农” ，变成一种可持续模式。作为农行基 层网点，业务经营如何转型，必须突破重点和难点来具体实施操作。
所谓重点就是必须坚持实事求是，从实际出发，根据各地区经济发展 的实际情况为三农服务做好工作：
对经济发达地区要重点做好对产业 化龙头企业时服务工作， 对经济发展一般地区可重点做好中小企业的 金融服务工作，对欠发达贫困地区可重点做好客户的金融服务工作， 同时出台适合地区特点的特色产品和服务，克服一刀切的贷大不贷 小、贷富不贷贫的僵化经营模式。所谓难点是在实际工作中要牢牢处 理好服务三农与控制风险的关系，做到既服务三农，又控制风险并盈 利。
二、经营管理必须转型。
经营管理转型是网点转型的前提。经营管理转型，就是由粗放型 向精细型转变。长期以来，农行的客户服务和内部管理比较粗放，在 一定程度上导致流程模糊，制度脱节，职责不清，基础管理薄弱，造 成一些损失，教训沉痛。面对服务要求日益提高的客户，面对日益激
烈的竞争，面对日益复杂的风险因素，如果再用粗放的方式来经营管 理点多面广资产规模巨大的农业银行，必然是行不通的，因此，实行 经营管理的转型，首先必须在广大干部员工解放思想的基础上，深刻 领会关于精细化管理的重要性及其必要性， 牢固树立和强化精细化管 理的意识， 养成精细管理的习惯， 主动适应管理方式的新变革。
其次， 实行经营管理的转型必须实施精确的计划，切实加强对重点部门、重 点环节、重点岗位、重点时段的控制。第三，切实加强对危机事件的 预防，提高危机管控和应对能力，加大危机隐患排查力度，建立危机 事件风险评估制度。第四，要有精确的考核，精确的考核，做到有利 于防范操作风险，从而大大为基层行员工在心理上减压，也是广大员 工的内心需求，也为推进业务经营转型提供强大的管理支撑。
三、企业文化必须转型。
企业文化的转型是网点转型的保障，文化是企业的灵魂，企业文 化的转型，主要要抓住三点：一是抓好人文管理，一切事业的成败， 人是决定因素，人又是靠大脑指挥的，当前要突出抓好广大员工价值 观的转变，从一切向钱看，以酬付劳，给多少工资办多少事向忘我工 作，从作出更大的贡献中获取更多报酬转变，从只求过得去不求过得 硬的糊日子精神状态向力争上游、奋发图强转变，从图求虚名、搞形 式主义、好大喜功向埋头苦干、甘当无名英雄转变，创造出强大的群 体合力，增强全体员工的凝聚力和向心力，提高全行的盈利能力。二
是抓好制度文化。人是有一定惰性的，不可能完全靠自觉性取胜的， 这已为无数事实证明。
农行各级行及辖属机构必须建立各项业务制约 机制，有各类规章制度可遵循，使各类操作有制约制度，各种违规有 制裁制度。
建立一套有自身特色的制度文化， 做到群众所反映的那样， 银行的制度是铁的。三是抓好服务文化。在激烈的市场竞争中，谁服 务得好谁获胜，谁服务得不好就被淘汰，这已成为广大服务行业的客 观要求。要通过学习、考核等强制措施，促进金融必须为国家制定经 济工作的方针政策服务，为当地的经济发展服务。我们金融行业定位 是服务行业，而并不是要别人服从我们这样那样的规定。我们这样那 样的规定，归根究底也是为广大客户服务的。这样一个理念要牢牢在 农业银行广大干部员工的脑海中生根立足，只有达到了理念的转变， 服务文化才能算真正有效建立。